Tập Đoàn Viễn Thông Quân Đội

g ủy Tập đoàn sẽ thực hiện vai trò và chức năng giống như HĐQT như ở các tập đoàn hiện có. Tập đoàn Viễn thông Quân đội là tập đoàn đa sở hữu, trong đó sở hữu nhà nước là chi phối, bao gồm các doanh nghiệp 100% vốn nhà nước, các doanh nghiệp đa sở hữu. Tập đoàn sẽ kinh doanh đa ngành nghề trong đó viễn thông và CNTT là ngành kinh doanh chính. Ngoài ra, Viettel còn đầu tư nghiên cứu phát triển và sản xuất phần cứng, phần mềm thiết bị điện tử, viễn thông, CNTT và thông tin quân sự. Thiếu tướng Hoàng Anh Xuân, TGĐ Tập đoàn Viễn thông Quân đội cho biết: “Việc hình thành tập đoàn với việc đa dạng hóa ngành nghề, mở rộng thị trường, tăng tính liên kết giữa các ngành nghề trong Tập đoàn, tích tụ nguồn lực lớn, hỗ trợ lẫn nhau giữa các ngành nghề sẽ giúp Tập đoàn có năng lực cạnh tranh với các doanh nghiệp khác, đặc biệt là tăng tính cạnh tranh khi hội nhập kinh tế quốc tế”. THƯƠNG HIỆU

Tầm nhìn thương hiệu:
Tầm nhìn thương hiệu được cô đọng từ việc thấu hiểu những mong muốn của khách hàng và những nỗ lực đáp ứng của Viettel. Viettel hiểu rằng, khách hàng luôn muốn được lắng nghe, quan tâm chăm sóc như những cá thể riêng biệt. Còn Viettel sẽ nỗ lực để sáng tạo phục vụ những nhu cầu riêng biệt ấy với một sự chia sẻ, thấu hiểu nhất.

Ý nghĩa Slogan: “Hãy nói theo cách của bạn”
Viettel luôn mong muốn phục vụ khách hàng như những cá thể riêng biệt. Viettel hiểu rằng, muốn làm được điều đó phải thấu hiểu khách hàng, phải lắng nghe khách hàng. Và vì vậy, khách hàng được khuyến khích nói theo cách mà họ mong muốn và bằng tiếng nói của chính mình – “Hãy nói theo cách của bạn”.

Ý nghĩa Logo:
Logo được thiết kế dựa trên ý tưởng lấy từ hình tượng dấu ngoặc kép. Khi bạn trân trọng câu nói của ai đó, bạn sẽ trích dẫn trong dấu ngoặc kép. Điều này cũng phù hợp với Tầm nhìn thương hiệu và Slogan mà Viettel đã lựa chọn. Viettel quan tâm và trân trọng từng nhu cầu cá nhân của mỗi khách hàng. Logo Viettel mang hình elip được thiết kế đi từ nét nhỏ đến nét lớn, nét lớn lại đến nét nhỏ tạo thành hình elipse biểu tượng cho sự chuyển động liên tục, sáng tạo không ngừng (Văn hóa phương Tây) và cũng biểu tượng cho âm dương hòa quyện vào nhau (Văn hóa phương Đông). Ba màu trên logo cũng có những ý nghĩa đặc biệt: màu xanh (thiên), màu vàng (địa), và màu trắng (nhân). Sự kết hợp giao hòa giữa trời, đất và con người thể hiện cho sự phát triển bền vững của thương hiệu Viettel. CHUẨN MỰC NGƯỜI VIETTEL

Có khát vọng xây dựng Viettel thành một Tập đoàn hùng mạnh. Trung thực, đoàn kết, biết ơn người đi trước. Luôn đặt lợi ích tập thể lên trước. Tư duy đột phá và dám làm việc khó. Dám nghĩ, dám làm, dám chịu trách nhiệm. Chấp nhận gian khổ. Tự lực, tự cường. Tỷ mỉ, triệt để. Quy tắc ứng xử:
Phạm vi điều chỉnh của bộ quy tắc này là ý thức và đạo đức của người Viettel.
Đối tượng điều chỉnh của bộ quy tắc ứng xử này là người Viettel bao gồm các giám đốc, nhân viên, nhân viên hợp đồng dài hạn, ngắn hạn, các cộng tác viên của Viettel. Uy tín và tương lai của Viettel tuỳ thuộc vào cách chúng ta hành động trong công việc hàng ngày. Chắc chắn rằng, những quy tắc ứng xử được nêu ra ở đây chưa phải đã hoàn chỉnh và bao quát được hết các tình huống. Chúng ta sẽ tiếp tục cập nhật và hoàn thiện chúng. Khi phát hiện có bất kỳ sự bất hợp lý nào trong Bộ quy tắc ứng xử này, đừng ngần ngại liên hệ với bộ phận có trách nhiệm là Phòng Truyền thông Tập đoàn để những quy tắc của chúng ta được điều chỉnh cho hợp lý và gần gũi với cuộc sống hơn theo địa chỉ:
Phòng Truyền thông - Tập đoàn Viễn thông Quân đội (Viettel).
Địa chỉ: 1 Giang Văn Minh, Ba Đình Hà Nội.
Điện thoại: 84 4 2660036. Email: [email protected]. Người Viettel ứng xử tại nơi làm việc:
Không gian làm việc:
Chúng ta xây dựng không gian làm việc thân thiện và sáng tạo. Viettel cho phép mỗi người được tạo một không gian làm việc riêng mang tính cá nhân. Không gian làm việc của mỗi người được hiểu là bàn làm việc của cá nhân người đó. Mỗi người Viettel phải có ý thức giữ gìn cảnh quan, vệ sinh, không gian làm việc sạch sẽ, không coi đó chỉ là trách nhiệm của nhân viên lao công. Thương hiệu Viettel
Luôn có ý thức phát hiện và thông báo những hư hỏng, sai sót ở các hình ảnh của Viettel hay các ấn phẩm có hình ảnh của Viettel cần khắc phục, sửa chữa. Địa chỉ thông báo: Phòng Chiến lược Kinh doanh (Tel: 84 4 2660018). Khuyến khích giữ gìn và tập hợp gửi về Tập đoàn các hình ảnh, ấn phẩm, băng hình, băng ghi âm, các vật lưu niệm … về Viettel để đưa vào phòng truyền thống. Địa chỉ nhận: Phòng Chính trị (Tel: 84 4 2660043). Tác phong
Đến sớm hơn trước ít nhất 5 phút so với giờ quy định được coi là đến đúng giờ.
Ý thức học tập
Mỗi người phải có trách nhiệm đào tạo người ngay dưới mình. Giám đốc đào tạo các trưởng phòng, trưởng phòng đào tạo Phó phòng và các nhân viên. Có ý thức tổng hợp, lưu giữ những kinh nghiệm cho những người mới, những người tiếp quản công việc của mình bằng cách viết các guideline, quy trình. Cách học của Viettel là trả lời câu hỏi “Tại sao?”.
Đọc sách phải trở thành thói quen của người Viettel. Có ý thức phát hiện và giới thiệu những cuốn sách hay, có ích đối với công việc của người Viettel. Địa chỉ giới thiệu sách hay: Phòng Truyền thông (Tel: 84 4 2660036).
Ý thức tiết kiệm
Giữ gìn và bảo quản tài sản chung cũng được coi là một hình thức tiết kiệm. Thường xuyên rà soát lại công việc của mình để phát hiện những điểm bất hợp lý, có thể thay đổi cho phù hợp hơn, nâng cao hiệu suất, hiệu quả sử dụng.
Ý thức bảo vệ thông tin
Không nên sử dụng thư điện tử của công ty để gửi và nhận các thông tin cá nhân (không liên quan đến công việc). Không nên tiết lộ cho bất kỳ ai ngoài Viettel bất cứ thông tin nào liên quan đến công ty khi chúng chưa được công khai, mà không được phép của cấp quản lý hay theo yêu cầu của pháp luật, vào bất kỳ thời điểm nào trong hay sau thời gian làm việc tại công ty. Không nên để tài liệu quan trọng ở trên bàn hay tại khu vực làm việc mà người khác có thể thấy. Không nên chuyển thông tin quan trọng qua máy fax vì có thể lộ thông tin cho những người không được quyền biết. Thực hiện đổi toàn bộ password, xóa thư điện tử … đối với những trường hợp nhân viên Viettel thôi việc. Không nên trao đổi công việc của công ty với giới báo chí (kể cả trường hợp phóng viên là một người bạn thân). Mọi câu hỏi của báo chí phải được tham khảo với Phòng Truyền thông (Tel: 84 4 2660036). Tránh các hành động dẫn đến xung đột lợi ích với Viettel
Không nên nhận tiền hoặc tài sản từ các bên thứ ba liên quan đến các giao dịch làm ăn với Viettel. Không nên hợp tác hoặc nhận tư vấn cho khách hàng, đối tác hay các công ty cùng ngành với Viettel. Không nên tham gia bất kỳ một hoạt động bên ngoài nào cạnh tranh với việc kinh doanh của Viettel. Không nên tham gia việc làm ở bên ngoài hoặc các hoạt động khác gây cản trở khả năng của bản thân trong việc dành thời gian và sự tập trung cần thiết cho công việc tại Viettel. Không được nhận quà biếu, tiền của đối tác, khách hàng … để ra những quyết định đi ngược lại lợi ích của Viettel. Không được sử dụng tiền, tài sản của Viettel để mang lại lợi ích cho cá nhân, gia đình, bạn bè mình.

Ứng xử của người Viettel trong công việc
Thuê ngoài:
Dù làm việc gì, người Viettel cũng phải tự làm trước, khi hiểu và nắm được rồi mới đẩy ra bên ngoài. Làm gì người Viettel cũng làm đến tận cùng. Quên đi thành công:
Mỗi khi áp dụng thành công một chiến lược, một chính sách, chúng ta sẽ đặt câu hỏi nếu làm ngược lại thì sẽ thế nào? Không chạy theo thành tích:
Việc gian lận để đạt được thành tích được coi là một hành động phá hoại Viettel. Các sai sót hoặc kẽ hở của chính sách cần sớm được phát hiện và báo cáo lại với đơn vị có liên quan. Những trường hợp cố tình vận dụng những kẽ hở của chính sách sẽ bị sử lý thích đáng tùy theo tính chất của sai phạm. Tránh chủ nghĩa bình quân
Mọi đánh giá đều phải có tiêu chí rõ ràng và minh bạch, có sự phân chia, phân loại hợp lý. Nếu phát hiện thấy bất kỳ một biểu hiện nào của chủ nghĩa bình quân, trách nhiệm của người Viettel là thông báo tới cơ quan có thẩm quyền là Phòng Chính trị (Tel: 84 4 2660043). Hãy yêu công việc của mình:
Hãy làm những điều tốt nhất có thể để mỗi ngày trôi qua là một ngày của sự hoàn thành công việc và đạt được các mục tiêu đề ra.
Đơn giản hóa
Nghiêm cấm việc copy và cắt dán mà không hiểu bản chất, nội dung. Một văn bản được coi là đủ ý mà không rườm rà là văn bản tập trung trả lời được đủ 5 câu hỏi (5 W): Ai (Who), Cái gì (What), Ở đâu (Where), Tại sao (Why), Như thế nào (How). Thường xuyên rà soát lại các qui trình để bỏ đi cái không cần thiết, hãy đặt câu hỏi tại sao cho những gì đang tồn tại. Luân chuyển cán bộ:
Luân chuyển là tạo không gian mới cho cá nhân sáng tạo, làm mới mình và để phát triển những khả năng tiềm ẩn của mỗi cá nhân. Luân chuyển, nhất là luân chuyển từ cơ sở lên Tập đoàn cũng là một phương pháp đào tạo. Việc đi luân chuyển ở Viettel không phải là nghĩa vụ mà là văn hóa làm việc.

Ứng xử giữa người Viettel và người Viettel
Sống có trách nhiệm:
Ở Viettel không chấp nhận hành động đẩy việc. Chúng ta coi hành động giao việc mà không có hướng dẫn cụ thể về hướng triển khai, kết quả mong đạt được, thời gian hoàn thành… là đẩy việc. Người Viettel sẽ không bao giờ nói “không” khi được đề nghị giúp đỡ mà hãy cùng nhau tìm ra giải pháp để thực hiện công việc. Luôn quan tâm tới đồng nghiệp, nhất là tìm hiểu hoàn cảnh gia đình để giúp đỡ, tương trợ lẫn nhau. Tôn trọng lẫn nhau:
Luôn chào hỏi, mỉm cười khi gặp nhau. Quân nhân thực hiện chào theo quy định tại điều lệnh Quân đội. Luôn cảm ơn đồng nghiệp của mình. Lời cảm ơn không chỉ được dùng trong trường hợp nhận được sự giúp đỡ, chia sẻ từ người khác mà nó còn được dùng ngay cả khi người khác chỉ ra cái xấu, cái chưa tốt, cái cần khắc phục của bản thân. Không nói xấu người khác, nhất là nói xấu sau lưng. Những dạng bình luận hoặc phê bình này đều được coi là không chính thống và không có giá trị. Khi chúng ta không đồng nhất về quan điểm:
Khi đưa ra quan điểm của mình, cần phải có lập luận, căn cứ để bảo vệ, cần giải thích rõ, vì sao bạn lại nghĩ hoặc làm như vậy. Nếu không nhất trí, cần phải đưa ra phương án riêng của mình với những chi tiết cụ thể, không được nói chung chung. Khi nêu ra những tồn tại, chúng ta cần phải đưa ra phương án giải quyết những tồn tại đó. Khi chúng ta không biết một điều gì đó:
Khi không biết một điều gì đó, trước khi đi tìm kiếm sự giúp đỡ từ bên ngoài, chúng ta thử liên tiếp đặt 5 câu hỏi “Tại sao?”. Khi giải đáp được chúng, bạn đã tìm ra được 70% lời giải đáp cho câu hỏi rồi. Hãy đừng ngần ngại đặt câu hỏi. Mắc lỗi
Với những lỗi cần được xử lý, chúng ta quy trách nhiệm cá nhân nhưng cũng xét đến trách nhiệm của tập thể. Một tập thể có cá nhân mắc lỗi, tập thể đó cũng không được đánh giá tốt.

Ứng xử của lãnh đạo Viettel
Lãnh đạo ở Viettel là như thế nào? Lãnh đạo cần phải biết cộng việc và chia việc: Khi có những việc lớn, hoặc những việc chưa có tiền lệ, người lãnh đạo phải biết phân tích thành những việc nhỏ hơn. Khi đó, chúng ta sẽ thấy những việc đó trở nên đơn giản hơn bởi phần lớn đều là những công việc chúng ta đã biết cách giải, chỉ có một tỷ lệ rất nhỏ là mới và khó. Như vậy, chúng ta sẽ không thấy ngại việc lớn, ngại việc mới, ngại việc khó. Lãnh đạo ở Viettel không được sợ người giỏi hơn mình. Bởi người lãnh đạo ở Viettel phải giỏi trong việc đặt người đúng vị trí và biết tìm những người giỏi chuyên môn hơn mình để đặt vào những vị trí thích hợp. Quyết đoán, chính trực: Khi chưa có quyết định cuối cùng, chúng ta có thể đưa ra bàn bạc với tập thể với phương châm 70% là quyết (cảm nhận thấy có thể thành công được 70% là quyết). Nhưng khi đã quyết rồi, chúng ta điều chỉnh để phù hợp với thực tế. Gương mẫu:
Văn hóa của người Việt Nam là văn hóa làm gương. Người đứng đầu cần phải làm trước thì nhân viên mới biết và làm theo. Biết xin lỗi nhân viên. Quan tâm, đồng cảm với nhân viên:
Thường xuyên nói chuyện với nhân viên. Biết lắng nghe. Biết nghe hai tai. Lãnh đạo với 4 chịu, 4 biết và 10 chữ trong hành động:
Chịu học, chịu đọc, chịu nghe và chịu đi cơ sở để tổng kết thực tiễn. Biết viết cho mọi người hiểu, biết nói cho mọi người thông, biết làm và biết điều để xử sự tốt với mọi người. Tận tụy để cấp dưới thương, gương mẫu để cấp dưới trọng, sáng tạo để cấp dưới có thêm việc làm và có thu nhập chính đáng, dân chủ để cấp dưới dễ gần và có thông tin, kỷ cương để người tốt luôn luôn có điểm tựa, người chưa tốt được giáo dục, rèn luyện cảm hóa, tiến bộ trưởng thành. Lãnh đạo và văn hóa từ chức:
Từ chức là việc một người tự nguyện xin thôi đảm nhiệm chức trách, nhiệm vụ được giao do tự nhận thấy trình độ, năng lực, đạo đức, phẩm chất, tố chất, trách nhiệm… không đáp ứng hoặc không phù hợp yêu cầu nhiệm vụ mình đang đảm nhiệm. Từ chức là một việc làm mang lại lợi ích cho tập thể, cho tổ chức và cho ngay chính bản thân cá nhân người từ chức. Tổ chức có thể lựa chọn một người khác phù hợp hơn thay thế; cá nhân có thể lựa chọn một vị trí khác, một công việc khác phù hợp hơn với năng lực của mình để tìm thấy niềm vui trong công việc, sự tự tin và hạnh phúc. Khi nào thì nên từ chức:
Kết quả hoàn thành nhiệm vụ trên cương vị chức trách được giao yếu kém, thường xuyên bị phê bình, nhắc nhở;
Cơ quan, đơn vị của mình chỉ huy, lĩnh vực mình phụ trách liên tục không hoàn thành nhiệm vụ, kế hoạch đề ra (tối thiểu 3 lần) do nguyên nhân chủ quan;
Bản thân quan liêu, thiếu trách nhiệm, để cơ quan, đơn vị xảy ra các vụ việc gây hậu quả lớn hoặc đặc biệt nghiêm trọng làm thiệt hại lớn về người và tài sản, u tín, thương hiệu của Viettel. Bản thân không còn uy tín do phạm đạo đức, lối sống không lành mạnh, mắc tệ nạn xã hội.

Ứng xử giữa người Viettel và khách hàng:
Mỉm cười, chào đón khách hàng với thái độ thân thiện:
Mỉm cười với khách hàng khi họ cách bạn từ 2m trở ra. Giao tiếp với khách hàng với giọng nhẹ nhàng và kèm theo nụ cười thân thiện. Luôn hồi đáp trong quá trình khách hàng trình bày vấn đề của mình bằng những từ ngữ đệm: dạ, vâng, vâng ạ. Khách hàng có quyền biết tất cả các thông tin về dịch vụ của Viettel, mỗi người Viettel có nghĩa vụ đáp ứng mọi thông tin đó đến cùng. Chúng ta không nói quá nhiều về những việc mình làm được, có 10 thì chỉ nói 8. Hãy lắng nghe tất cả những điều khách hàng nói và khách hàng hỏi. Làm cho khách hàng hài lòng ngay cả khi dịch vụ của Viettel làm khách hàng phiền lòng / thất vọng nhất:
Khách hàng luôn đúng. Nếu lợi ích của khách hàng xung đột với quyền lợi của Viettel thì đặt lợi ích của khách hàng lên trước.

Ứng xử giữa người Viettel và đối tác:
Ứng xử trong việc lựa chọn đối tác:
Viettel chọn đối tác đáp ứng tốt nhất các yêu cầu của Viettel.
Đấu thầu ở Viettel là đấu thầu có điều kiện (nghĩa là Viettel phải đặt ra đầu bài và yêu cầu trước với các nhà thầu). Thận trọng với việc nhận quà cáp: Có thể nhận chút ít quà tặng, chẳng hạn:
Vật khuyến mãi với mục đích quảng cáo chung chung (như bút, sổ tay, lịch …);
Quà biếu trong các buổi lễ tiệc theo tập quán quốc gia miễn là không vi phạm pháp luật, không thể bị hiểu là vật hối lộ và không gây rắc rối cho Viettel nếu việc này được tiết lộ công khai. Các món quà có giá trị không đáng kể và không dính líu đến cam kết của công ty phải thực hiện một giao dịch kinh doanh nào. Hoàn thiện bộ quy tắc ứng xử:
Khi đối diện với một tình huống khó khăn, để đưa ra một quyết định đúng nhất, bạn nên tự hỏi bản thân một số câu hỏi sau:
Tại sao tình huống này lại làm mình phiền toái? Ai khác bị tác động bởi quyết định của tôi? Tôi sẽ cảm thấy như thế nào nếu hành động của tôi được công khai?
Đây có phải là trách nhiệm của tôi không? Có phải tôi có trách nhiệm giải quyết vấn đề này? Hay đó là trách nhiệm của một người khác? Chuyện gì xảy ra nếu tôi không hành động? Về vấn đề đạo đức thì sao? Quyết định của tôi có ảnh hưởng đến danh tiếng của Viettel không? Còn sự công bằng, việc giữ lời hứa, sự trung thực, sự liêm khiết thì sao? Tôi có thể tham khảo ý kiến thêm từ ai? Các đồng nghiệp của tôi? Lãnh đạo của tôi?
Đã có trường hợp nào tương tự xẩy ra ở Viettel chưa? Khi bạn có lo ngại về ứng xử tại Viettel
Nếu bạn phát hiện có bất kỳ một tình huống hay hành vi nào chẳng hạn như việc làm sai lệch sổ sách công ty; quấy rối tình dục; tham ô, trộm cắp tài sản của công ty …, bạn có thể bày tỏ với lãnh đạo trực tiếp của mình, người quản lý cấp cao hơn hay Ban giám đốc Tập đoàn. Bạn cũng có thể gửi email tới địa chỉ [email protected] , danh tính của bạn sẽ được giữ kín. BINH PHÁP VIETTEL

Phương châm hành động

Thông minh hóa: Mạng lưới phải được chuyển đổi nhanh theo hướng IP và băng rộng có khả năng cung cấp mọi dịch vụ cho dù đó là cố định hay di động, internet hay truyền hình. Mạng lưới được quản lý thống nhất qua Trung tâm Điều hành và Quản lý mạng tập trung, tăng cường các công cụ tự động hóa về thiết kế và tối ưu mạng, doanh nghiệp được quản lý bởi các hệ thống CNTT, hệ thống quản lý tài nguyên doanh nghiệp ERP; Người của Viettel tập trung nhiều hơn vào các công việc đòi hỏi nhiều chất xám, các công việc đơn giản hơn thì thực hiện thuê ngoài, nhằm đảm bảo Viettel luôn có năng suất lao động cao nhất trong ngành. Mọi đơn vị phải xây dựng cho được bộ não thông minh của mình để định hướng và dẫn dắt. Chúng ta có thể học cấu tạo của con người để xây dựng tổ chức của đơn vị mình. Một bộ não thông minh nhưng cơ thể, chân tay không khỏe mạnh, không hành động nhanh và chính xác thì cơ thể đó, tổ chức đó cũng sẽ không hiệu quả. Bởi vậy song song với xây dựng bộ não thông minh chúng ta phải xây dựng một tổ chức có tính kỷ luật cao, hành động nhanh, nhất quán và triệt để.

Đơn giản hóa: Chúng ta phải đơn giản hóa các thủ tục cung cấp dịch vụ, đơn giản hóa cách sử dụng dịch vụ, đơn giản hóa các thông điệp truyền tới khách hàng. Đơn giản hóa các thủ tục trong nội bộ Viettel. Việc đơn giản hóa sẽ giúp bộ máy của chúng ta vận hành nhanh hơn, hiệu quả hơn. Việc đơn giản hóa không có nghĩa là buông lỏng quản lý, mà là quản lý ít lớp nhưng chặt chẽ hơn. Tối ưu hóa: Tăng cường phân tích và tìm các giải pháp mới để tiết kiệm chi phí, tối ưu hóa cả về chi phí đầu tư và chi phí khai thác, nhằm giảm giá thành sản phẩm, làm cho các dịch vụ viễn thông phù hợp với mọi mức thu nhập của người dân. Tối ưu hóa là một quá trình liên tục, vì liên tục xuất hiện công nghệ mới, cách làm mới. Tối ưu hóa không phải chỉ là việc giảm chi phí sản phẩm mà còn liên quan đến tối ưu để nâng cao chất lượng sản phẩm. Tối ưu hóa còn thể hiện ở tối ưu các qui trình hoạt động, qui trình sản xuất kinh doanh. Qui trình chính là một trong những tài sản, một trong những bí quyết lớn nhất của một doanh nghiệp. Qui trình hoạt động của Viettel phải do người Viettel sáng tạo ra. Tối ưu hóa sẽ giúp chúng ta là người thắng trong cuộc cạnh tranh, vì nó giúp chúng ta có được chi phí tốt nhất, chất lượng tốt nhất. Cá thể hóa: Cá thể hóa là triết lý cốt lõi của Viettel. Mỗi khách hàng là một cá thể riêng biệt, họ có nhu cầu riêng và muốn được phục vụ một cách riêng biệt. Các dịch vụ mới, cũng như CSKH phải được may đo để phù hợp với các phân đoạn thị trường khác nhau. Mỗi người Viettel cũng là một cá thể riêng biệt cần được ban lãnh đạo lắng nghe để phát huy hết tiềm năng của họ. Khác biệt hóa: Sáng tạo tạo ra sự khác biệt. Sáng tạo chính là sức sống của Viettel. Cái duy nhất vô hạn đó là sức sáng tạo của con người. Những ý tưởng mới cũng là những tài nguyên như dầu mỏ, than đá vậy. Càng thiếu tài nguyên vật chất chúng ta càng phải phát huy và tận dụng tài nguyên trí tuệ. Không có sự khác biệt tức là chết. Viettel cần hiện thực hoá những ý tưởng sáng tạo không chỉ của riêng CBCNV mà của cả khách hàng. Chúng ta nhận thức rằng làm giỏi hơn những gì người khác đang làm là rất khó, nhưng làm khác người khác thì dễ hơn, nhưng xét về bản chất thì làm khác người khác tức là đã hơn người khác rồi. Chúng ta đã có cách làm khác với các Cty khác và sẽ tiếp tục làm khác với mục tiêu sáng tạo hơn, hiệu quả hơn. Chiến lược cạnh tranh của chúng ta là chiến lược biển xanh tức là tạo ra sản phẩm mà người khác không có, tạo ra những thị trường mới, chứ không chỉ cạnh tranh với họ tại những thị trường truyền thống. Cách làm khác cũng sẽ là cách làm hiệu quả hơn.

Đa dạng hóa: Chúng ta phải biến chiếc điện thoại thành một công cụ sống, làm việc và giải trí, len lỏi vào mọi ngõ ngách của cuộc sống con người. Đối với Tập đoàn, thực hiện chiến lược đa dạng hóa ngành nghề kinh doanh, nhằm vào những lĩnh vực có cơ hội và tương lai, đa dạng hóa về hợp tác và sở hữu. Việc đa dạng hóa phải thấm nhuần quan điểm là xoay quanh các giá trị và sức mạnh cốt lõi, xoay quanh lĩnh vực mà ở đó chúng ta mạnh nhất. Xã hội hóa: Mạng lưới của Viettel phải về đến với 100% người dân Việt Nam, về đến các bản làng và thôn xóm. Các dịch vụ viễn thông phải phù hợp với mọi mức thu nhập của người dân Việt Nam. Xã hội hóa việc bán hàng với sự tham gia của các tầng lớp xã hội, nhằm tạo thêm công ăn việc làm cho xã hội. Xã hội hóa cả việc cung cấp dịch vụ, cả việc đầu tư xây dựng mạng lưới thông qua việc thành lập các Cty cổ phần hoặc hợp tác với các Cty khác để khai thác triệt để các thị trường nghách. Quốc tế hóa: Viettel phải luôn theo kịp sự phát triển của thế giới cả về công nghệ, quản lý, và dịch vụ, đặc biệt là sự chuyển đổi từ Nhà cung cấp hạ tầng mạng sang Nhà cung cấp nội dung thông tin. Quốc tế hóa là đưa chất lượng của chúng ta ngang tầm thế giới, thông qua việc áp dụng không chỉ các các chỉ tiêu về chất lượng sản phẩm, dịch vụ của Việt Nam mà cả các nước tiên tiến trên thế giới. Quốc tế hóa tức là sử dụng chất xám nước ngoài thông qua việc chia sẻ kinh nghiệm với các đối tác nước ngoài, sử dụng lao động nước ngoài, tư vấn nước ngoài, hợp tác nước ngoài. Quốc tế hóa tức là mỗi năm các cấp lãnh đạo và quản lý của Viettel phải đi nước ngoài ít nhất 1-2 lần để trao đổi học tập kinh nghiệm của các Cty nước ngoài, mang những vấn đề mà chúng ta đang quan tâm, đang phải tìm lời giải để hỏi các đối tác. Quốc tế hóa tức là không chỉ nước ngoài đi vào Việt Nam đầu tư mà chúng ta cũng đi ra nước ngoài đầu tư. Quốc tế hóa tức là chúng ta sử dụng được ngôn ngữ và luật pháp quốc tế trong các giao dịch. Quốc tế hóa tức là trở thành một trong những Cty viễn thông lớn trên thế giới. Mục tiêu của chúng ta là đưa Viettel Telecom trở thành 1 trong số 10 Cty viễn thông lớn nhất thế giới. Bài học Viettel:

Bài học về đồng thuận, đoàn kết, nhất trí: Thống nhất về nhận thức, văn hoá, chiến lược, chính sách, cách làm đã tạo thành sự tin tưởng lẫn nhau trong lãnh đạo, chỉ huy. Việc duy trì sự ổn định thượng tầng nhưng thay đổi nhiều hơn ở lớp dưới để tìm kiếm các nhân tố mới đã tạo được sự phát triển và ổn định. Mục tiêu của Viettel là phát triển, động lực cho sự phát triển là cải cách, nhưng tiền đề cho sự phát triển là nhân hoà, là đồng thuận. Vì đồng thuận cao mà chúng ta có thể có những quyết định nhanh, chớp cơ hội, đột phá. Chúng ta phải giữ gìn sự đoàn kết, nhất trí cao trong lãnh đạo, chỉ huy như giữ gìn con ngươi của mắt mình. Bài học về vai trò người đứng đầu: Thực tiễn cho thấy, ở đâu có người chỉ huy tốt, hội tủ 3 trong 1 (vừa lãnh đạo, vừa quản lý, vừa chuyên môn) và sâu sát cơ sở thì tổ chức đó sẽ mạnh. Người chỉ huy đó có khả năng nhân giống, làm gương và lan toả. Bài học về sâu sát, gần gũi cơ sở: Giá trị cốt lõi đầu tiên của Viettel là lấy thực tiễn làm tiêu chuẩn. Nếu xa thực tiễn là quan liêu, là suy thoái. Trong những năm qua, Ban giám đốc, các phòng ban, đơn vị đã đi thực tiễn tại cơ sở, đã có những phát hiện quan trọng để điều chỉnh chiến lược, điều chỉnh cách làm. Bài học về tự lực, tự cường: Tự đứng trên đôi chân của mình, tự đầu tư, xây dựng, tự thiết kế, lắp đặt, tự khai thác vận hành, tự tối ưu nâng cao chất lượng, tự phát triển các phần mềm tính cước, quản lý khách hàng, quản lý sản xuất kinh doanh, tự phát triển các dịch vụ giá trị gia tăng và đang tiến tới thiết kế, sản xuất một số thiết bị điện tử viễn thông, làm chủ khoa học công nghệ để không chỉ kinh doanh trong nước mà còn ra nước ngoài, để không chỉ kinh doanh mà còn phục vụ quốc phòng. Bài học về làm cái khó mà mọi người không làm: Việc dễ thì ai cũng có thể làm và ai cũng làm, do vậy mà lợi nhuận sẽ rất thấp, cơ hội thành công lớn là không có. Việc khó thì ít người dám nghĩ đến, dám làm và do vậy ai làm được thì thành người duy nhất. Những thành công mà hôm nay mọi người nhìn thấy đều có bắt nguồn từ 2-3 năm trước đây, có khi từ 4-5 năm trước đây, đều có cội nguồn từ những nhọc nhằn và mồ hôi của người Viettel từ những năm trước đây. Bài học về sự ổn định trong thay đổi và thích ứng nhanh: Văn hoá của Viettel là không tìm ổn định trong ổn định mà tạo sự ổn định động, ổn định trong cải cách thường xuyên, trong thay đổi, trong phát triển. Chúng ta chủ động thay đổi trước khi buộc phải thay đổi và do vậy làm chủ được quá trình và giữ được ổn định. Bài học của 10 năm qua là Viettel luôn chủ động tìm cách đi mới, cách làm mới, chủ động cải cách và do vậy liên tục phát triển nhanh, nhưng vẫn giữ được đoàn kết nội bộ, giữ được sự lành mạnh trong tổ chức. Thích ứng nhanh, điều chỉnh kịp thời là sức mạnh cốt lõi của Viettel, nhất là trong bối cảnh toàn cầu hoá và cạnh tranh gay gắt khi mọi sự thay đổi rất nhanh. Bài học về mạnh dạn giao quyền: Giao quyền chính là một cách để đào tạo, phát hiện nhân tố quản lý. Giao quyền sẽ thúc đẩy con người phát huy hết khả năng. Bài học tại các chi nhánh và các công ty ở nước ngoài là khi được giao quyền, nhiều đồng chí nhân viên đã trưởng thành và trở thành các cán bộ quản lý cốt cán chỉ sau một thời gian ngắn. Bài học về tinh thần chấp nhận gian khổ, quyết tâm vượt khó khăn: Viettel sinh ra là một công ty nhỏ, nguồn lực thiếu thốn, khó khăn bộn bề. Người Viettel hiểu rằng khó khăn thì mới đến lượt mình và luôn tìm ra động lực phát triển cho mình trong chính khó khăn ấy. Vì phát triển mạng lưới viễn thông ở những nơi xa xôi nhất, khó khăn nhất, vì xây dựng hệ thống kênh bán hàng đến tận thôn xã, vì đi ra nước ngoài đầu tư ở những nước nghèo nhất, vì người Viettel sẵn sàng nhận bất cứ nhiệm vụ gì, đi bất cứ nơi đâu mà Tập đoàn cần. Vì những điều đó mà Viettel có được đội ngũ và kho tri thức như hôm nay. Viettel luôn coi khó khăn như một cơ hội cho trưởng thành, cho sáng tạo, thậm chí coi khó khăn như lý do tồn tại của Viettel, coi khó khăn như là tiền đề để mọi người đồng lòng, phát huy tiềm năng của mỗi cá nhân. Bài học về điều hành triệt để, nhanh theo phong cách quân đội: Viettel xác định thời gian chính là tiền, mà tiền thì chúng ta lại đang rất thiếu. Viettel ra đời sau muốn có thị trường lớn thì phải nhanh. Ra quyết định nhanh, đầu tư nhanh, lắp đặt nhanh, phát triển thuê bao nhanh, thay đổi và thích ứng nhanh và rất nhiều cái nhanh khác nữa đã tạo nên diện mạo Viettel hôm nay. Bài học về tầm nhìn dài hạn, tư duy đột phá, chớp cơ hội và năng động, sáng tạo trong cách làm: Trong khi các công ty khác kinh doanh đến đâu đầu tư đến đó, thì Viettel chọn chiến lược mạng lưới trước, kinh doanh sau. Trong khi các công ty khác coi thành phố là thị trường chính, thì Viettel lại chú trọng đến thị trường nông thôn. Trong khi các công ty tập trung thị trường trong nước thì Viettel đã sớm đi ra nước ngoài. Trong khi các công ty tập trung vào khách hàng đủ khả năng chi trả, thì Viettel quan tâm đến đầu tư cho khách hàng tương lai. Trong khi các công ty khác nghĩ đến mật độ thuê bao thì Viettel nghĩ mỗi người dân có một chiếc điện thoại di động, mỗi hộ gia đình có một điện thoại cố định, một đường truyền Internet băng rộng, một truyền hình cáp chất lượng cao. Tư duy đột phá luôn luôn là cách để chúng ta sáng tạo ra sự khác biệt và phát triển. Kinh nghiệm Viettel:

Một số số quy trình:
Quy trình giải quyết vấn đề: Chỉ ra vấn đề ® Tìm nguyên nhân ® Tìm giải pháp ® Tổ chức thực hiện ® Kiểm tra và đánh giá thực hiện. Quy trình xây dựng chiến lược: Chúng ta đang đứng ở đâu ® Chúng ta muốn đi về đâu ® Chúng ta sẽ đi đến đó bằng cách nào ® Ai làm gì và bao giờ xong. Quy trình sáng tạo: Ăn ® tiêu hoá ® sáng tạo. Quy trình hiểu vấn đề đến gốc: Dữ liệu thô ® Thông tin ® Tri thức ® Thấu hiểu (Understanding). Hiểu đến tại sao là hiểu đến gốc. Quy trình Outsourcing: Mỗi công việc đều có thể được chia thành 2 phần, phần thứ nhất với thời gian lao động 10% nhưng mang lại giá trị 90%, còn phần thứ hai với thời gian lao động 90% nhưng lại chỉ hưởng 10% thành quả. Những nền kinh tế đi trước chúng ta đã làm rất tốt việc phân tích và chia này, đối với phần lao động đơn giản, họ biết cách quy trình hóa, cơ học hóa, có thể đào tạo rất nhanh để ai cũng làm được và thuê ngoài với giá rất thấp. Chúng ta chỉ đẩy những việc chiếm 90% thời gian mà chỉ tạo ra 10% lợi ích. Nhưng người Viettel phải làm trước, hiểu đến tận gốc rồi mới đẩy ra bên ngoài. Quy trình làm, nói và viết: Làm được là 40% ® Nói được cho người khác hiểu là 30% ® Viết thành tài liệu cho người đến sau sử dụng là 30% còn lại. Một số kinh nghiệm:
Kinh nghiệm dùng người
Tuyển người là đãi cát tìm vàng. Thay vì tuyển được ai thì dùng người đó lâu dài, chúng ta tuyển 10 người sau 6 tháng chọn lấy 5 người để sử dụng. Tìm ra những người phù hợp, đặt đúng người vào đúng việc, loại bỏ những người không phù hợp thì sự thành công sẽ tự đến. Việc loại ra những người không phù hợp không chỉ tốt cho Viettel mà còn tốt cho cá nhân những người ra đi, vì họ sẽ tìm được Công ty khác phù hợp hơn để phát triển. Một người phù hợp không cần thiết phải có sự quản lý chặt chẽ, họ sẽ tự cảm thấy thôi thúc bởi động lực bên trong phải đạt kết quả tốt nhất và đóng góp một phần tạo nên Công ty. Người phù hợp là người phù hợp với văn hoá Viettel, tính cách, tinh thần làm việc Viettel, là người có khả năng suy luận, có các tiềm năng, có tinh thần quyết tâm hoàn thành mục tiêu, phù hợp về các giá trị sống của Viettel, còn về trình độ học vấn, kỹ năng, kiến thức chuyên môn hay kinh nghiệm làm việc thì có thể tích luỹ được, có thể đào tạo được. Những người phù hợp thì dễ đoàn kết hơn. Việc áp dụng chính sách cho ra 5% là cách để chúng ta chọn lọc những người phù hợp cùng nhau xây dựng Viettel. Luân chuyển cán bộ. Khi chiến lược kinh doanh thay đổi thì phải có sự thay đổi, phải có sự luân chuyển cán bộ. Luân chuyển cán bộ là để đào tạo và phát hiện cán bộ, luân chuyển cũng là để tìm ra người thích hợp vào vị trí thích hợp. Luân chuyển là tạo không gian mới cho cá nhân sáng tạo, làm mới mình và để phát hiện những khả năng tiềm ẩn của mỗi cá nhân. Luân chuyển là cũng để làm tốt hơn các mối quan hệ chiều ngang và chiều dọc. Chúng ta thực hiện luân chuyển theo cả chiều ngang liên tỉnh, giữa các phòng ban, và chiều dọc từ Tập đoàn xuống và từ đơn vị lên Tập đoàn. Luân chuyển, nhất là luân chuyển từ cơ sở lên cũng là một phương pháp đào tạo. Việc luân chuyển ở Viettel không phải là nghĩa vụ mà là văn hoá làm việc. Thông qua luân chuyển đã có rất nhiều cán bộ trưởng thành, trở thành lực lượng lãnh đạo quan trọng. Người tài có ở khắp mọi nơi. Nếu không tạo cơ hội để mọi người bộc lộ hết khả năng thì người tài sẽ không xuất hiện. Không ai là số 0: Người làm ở Viettel, dù ít hay nhiều, dù ở vị trí nào, công việc nào cũng đều là viên gạch quan trọng để xây dựng Ngôi nhà chung Viettel. Ai đã đến Viettel, đã đi qua Viettel, dù là Tổng Giám đốc hay anh lái xe, dù là kỹ sư hay tạp vụ thì cũng góp phần đặt một viên gạch xây dựng nên Viettel. Tâm và tố chất quan trọng hơn bằng cấp: Sẽ không có việc gì khó nếu người làm có tâm với công việc ấy. Trong cuộc sống và cả trong công việc nữa, sẽ có vô vàn những việc khó, những việc chưa từng làm. Với những người có tâm, họ sẽ có cách để vượt qua, để tìm ra hướng đi cho mình. Ngoài ra, bằng cấp chưa phản ánh hết năng lực hoặc đam mê của một cá nhân đối với lĩnh vực nào đó. Bởi vậy, nếu chỉ dựa trên bằng cấp có thể sẽ sắp xếp một người vào một công việc mà bản thân họ không thích. Một khi đã không thích thì không thể sáng tạo và nỗ lực hết mình. Vì thế ở Viettel, bằng cấp chỉ là một trong các nhân tố. Kinh nghiệm quản lý:
Phong cách lãnh đạo Viettel: 3 trong 1 (lãnh đạo, điều hành, chuyên gia): Tất nhiên, tỷ trọng 3 lĩnh vực trên thay đổi tuỳ theo từng giai đoạn phát triển, quy mô của từng đơn vị. Lãnh đạo Viettel là người có kiến thức, biết định hướng, biết gợi mở để mọi người tham gia, biết giao việc cho mọi người làm nhưng biết tiến độ công việc, biết đánh giá nhận xét, biết đào tạo nhân viên, biết nhúng tay vào tháo gỡ khó khăn khi cần. Người lãnh đạo (dù là Tổng Giám đốc, Giám đốc, trưởng các phòng ban) phải vạch ra chiến lược và trực tiếp tổ chức thực hiện chiến lược đó, đồng thời phải phát hiện, đào tạo và sắp xếp nhân sự phục vụ cho việc thực thi có hiệu quả. Chiến lược và thực thi là một quá trình liên kết giữa Sinh và Thành. Người sinh ra ý tưởng chính là người tốt nhất, phù hợp nhất để đưa ý tưởng đó vào cuộc sống. Môi trường kinh doanh và cạnh tranh ngày nay thay đổi rất nhanh nên chỉ có người điều hành trực tiếp mới có thể nhận dạng nhanh chóng sự thay đổi, có đủ thông tin để kịp thời điều chỉnh chiến lược. Các Giám đốc của Viettel phải thực sự là hạt nhân lãnh đạo, sâu sát thực tiễn để dẫn dắt tổ chức của mình.

Điều hành hàng ngày: Đây chính là cốt lõi của công tác điều hành để tăng trưởng nhanh. Có một số người nhận thức chưa đúng về vai trò của người lãnh đạo, cho rằng lãnh đạo là chỉ vạch ra chiến lược, còn việc thực hiện chỉ mang tính chiến thuật nên có thể giao cho người khác. Nhưng, gần đây, Viettel nhận thức sâu hơn về tầm quan trọng của thực thi. Người lãnh đạo phải vạch ra chiến lược và trực tiếp tổ chức thực hiện chiến lược đó, đồng thời phải phát hiện, đào tạo và sắp xếp nhân sự phục vụ cho việc thực thi có hiệu quả. Chiến lược và thực thi là một quá trình liên kết giữa “sinh” và “thành”. Người sinh ra ý tưởng chính là người tốt nhất, người phù hợp nhất để đưa ý tưởng đó vào cuộc sống. Môi trường kinh doanh và cạnh tranh ngày nay thay đổi rất nhanh, nên chỉ có người điều hành trực tiếp mới có thể nhận dạng nhanh chóng sự thay đổi, có đủ thông tin để kịp thời điều chỉnh chiến lược. Chiến lược, chính sách dù đã được cân nhắc và tính toán kỹ vẫn không thể tránh khỏi lạc hậu với thực tế cuộc sống. Việc điều hành hàng ngày là giúp chúng ta luôn nắm bắt được các thay đổi của thực tế, để điều chỉnh chính sách của mình. Khi đã quyết định rồi, phải triển khai rất nhanh: Giữ được bí mật là điều rất khó. Trong thời đại CNTT hiện nay, tính bí mật lại càng trở nên mong manh. Bởi vậy, có triển khai nhanh các ý tưởng, các quyết định, các chiến lược của chúng ta hay không chính là yếu tố quyết định thành công. Chúng ta phải mất rất nhiều thời gian, công sức và tâm huyết mới sinh ra được một chiến lược. Nhưng chiến lược có thể bị mất đi rất nhanh, nhất là trong thời đại CNTT hiện nay. Vì thế, nếu không triển khai nhanh, chiến lược sẽ bị mất, chúng ta lại trở thành người đi sau. Người đi sau làm sẽ khó hơn, khó gây được ấn tượng hơn và khó nghĩ tiếp được chiến lược tiếp theo hơn. Thả ra phải nhìn thấy: Nhìn thấy để kiểm soát và điều chỉnh. Thả ra mà không nhìn thấy coi như là mất. “Nhìn thấy” ở đây được hiểu là việc kiểm soát được tình hình, nắm được các vấn đề của bộ máy. Chúng ta có thể “nhìn” bằng cách giám sát trực tiếp hoặc có thể sử dụng hệ thống CNTT để “nhìn”. Xử lý tận gốc để giữ đoàn kết: Nếu không xử lý tận gốc (nghĩa là xử lý tất cả những người có liên quan) thì sẽ mở ra một cánh cửa cho những người vì lợi ích cá nhân mà đánh đổ lẫn nhau. Khi xử lý tận gốc, mọi người sẽ thấy trách nhiệm của mình phải làm tốt hơn, phải chỉ cho nhau những sai phạm để tất cả cùng sửa chữa. Muốn đúng chất thì phải rèn, đẻ con ra phải tự tay nuôi dậy: Để đáp ứng nhanh yêu cầu phát triển, đồng thời để đạt được các mục tiêu chiến lược, chúng ta phải thành lập thêm nhiều bộ máy mới. Bộ khung của những bộ máy này phải do những người có tố chất Viettel đảm nhiệm, và lãnh đạo phải thường xuyên quan tâm, giúp đỡ, uốn nắn, điều chỉnh để bộ máy mới được sinh ra đi đúng hướng và phù hợp với văn hoá Viettel. Mục tiêu là phát triển, động lực là cải cách, tiền đề là nhân hòa, đoàn kết: Đây là 3 yếu tố có mối quan hệ qua lại với nhau. Nhưng yếu tố cốt lõi nhất vẫn là đoàn kết. Ở Viettel, đoàn kết phải được hiểu là mỗi người Viettel, mỗi bộ phận ở Viettel đều phải suy nghĩ, hành động trong sự đồng thuận cao nhất, đặt quyền lợi và tương lai của cả tập đoàn lên trước. Nhiệm vụ quan trọng hàng đầu của người đứng đầu là tìm ra người thay thế mình: Một tổ chức muốn trường tồn thì phải đào tạo đội ngũ lãnh đạo kế cận. Nhiệm vụ của thế hệ lãnh đạo hiện nay là phải tìm, đào tạo và bồi dưỡng để sau 3-5 năm nữa sẽ có một thế hệ lãnh đạo mới để thay thế. Nhiệm vụ của các lãnh đạo là phải tạo ra một bộ gene di truyền của hệ thống để có sự kế thừa và sự liên tục cho các thế hệ kế tiếp. Sau 5 năm nữa, lãnh đạo Viettel phải là người có độ tuổi phù hợp, thấm nhuần các giá trị cốt lõi của Viettel, thấm nhuần cách nghĩ, cách làm Viettel, có ý thức về xây dựng hệ thống và nhân lực, có đạo đức, có trí tuệ và sức khỏe để đưa Viettel đạt được các mục tiêu đã đặt ra. Những người lãnh đạo hiện nay sẽ phải dành phần lớn thời gian của mình cho việc giúp thế hệ sau thông qua việc xây dựng hệ thống, phát hiện và đào tạo người kế cận và coi đó là một trong những nhiệm vụ quan trọng nhất của mình. Tự làm gầy mình: Người béo thường kém linh hoạt và có rất nhiều bệnh. Một doanh nghiệp có lợi nhuận cao cũng như người béo vậy. Bộ máy sẽ ì ra, thiếu linh hoạt với phản ứng của thị trường; con người sẽ lười biếng, chủ quan. Vì vậy, khi lợi nhuận cao hơn 20%, chúng ta phải tìm cách làm gầy mình bằng cách giảm giá để giảm tỷ suất lợi nhuận. Khi đó, chúng ta phải nghĩ đến việc giảm chi phí để đưa lợi nhuận quay trở lại mức ban đầu. Từ đó, bộ máy mới vận động, mới tư duy và chất lượng dịch vụ mới được thay đổi, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp sẽ tốt hơn. Mỗi người mỗi việc: Một người có thể làm nhiều việc. Nhưng như thế, người ta có xu thể chỉ chọn những việc dễ để làm. Vì vậy, Viettel thường giao cho mỗi người mỗi việc để việc khó cũng có người đảm nhận và chịu trách nhiệm.

5/95: Trong hầu hết mọi việc, chỉ có 5% là mới, còn lại 95% là những việc đơn giản chúng ta đã từng làm, đã từng có kinh nghiệm. Vì vậy, người lãnh đạo phải biết chia nhỏ việc để chỉ ra những phần thuộc về 95% và những phần thuộc về 5% để mọi người không thấy ngại việc khó, việc mới. Cũng vì thế mà nguồn nhân lực cũng không nhất thiết phải toàn là những người giỏi. Chúng ta chỉ cần tìm được 5% người để làm những việc khó, còn lại là 95% làm việc theo quy trình, theo các chỉ dẫn đã có. Như vậy, sức ép về tìm người tài cũng giảm đi. Quan hệ thường xuyên và đột xuất, chiến lược và thường xuyên

Duy trì động ở những nơi chưa ổn định để phát hiện nhân tố mới: Trong quá trình phát triển, chúng ta thường xuyên phải sinh ra các tổ chức mới với những nhiệm vụ mới. Và vì vậy, bắt buộc chúng ta phải tìm ra những con người mới, cách nghĩ, cách làm mới. Kinh nghiệm của Viettel là ở những tổ chức mới đó, chúng ta phải liên tục khuấy động cả về mặt tổ chức, con người, nhiệm vụ để các yếu tố va đập vào nhau, từ đó phát hiện ra các nhân tố mới. Kinh nghiệm trong định hướng chiến lược:
Làm gì cũng phải có triết lý: Bất kỳ một chiến lược hay chương trình hành động nào cũng cần phải có triết lý. Vì có triết lý thì mọi người sẽ hiểu giống nhau, cộng lực sẽ tốt hơn. Triết lý càng rõ ràng, tường minh thì mọi khả năng lan truyền sẽ tốt hơn, thấm vào mỗi người và trở thành động lực. Triết lý còn giúp chúng ta không bị lung lay, giúp chúng ta có điểm tựa để vượt qua những trục trặc, trắc trở mà trên con đường thực hiện các chiến lược và chương trình hành động chắc chắn sẽ gặp phải. Có nhiều lúc, chúng ta phải đứng trước nhiều lựa chọn, triết lý đúng sẽ giúp chúng ta định hướng đúng, lựa chọn đúng, dẫn tới thành công. Trong sự thay đổi, triết lý là cái ít thay đổi nhất. Giữ triết lý là giúp chúng ta duy trì, xuyên suốt giúp một tổ chức to đạt được tính thống nhất. Chiến lược dựa trên văn hóa: Một chiến lược mà không phù hợp về văn hóa thì rất khó triển khai. Nếu chúng ta xây dựng chiến lược dựa trên văn hóa của chính chúng ta thì chiến lược ấy sẽ rất khó để bắt chước. Sự xuyên suốt, quan trọng hơn cái gì: Chúng ta cứ nghĩ rằng, để xây dựng được một chiến lược của một công ty hay một tập đoàn là một việc vô cùng khó khăn. Nhưng thực ra, sự xuyên suốt quan trọng hơn là cái gì. Hãy cứ chọn 1 chiến lược đi rồi thực hiện nó xuyên suốt trong mọi việc, mọi hoàn cảnh thì kiểu gì cũng thành công.

Đã làm phải là Top 3: Những lĩnh vực liên quan đến lợi thế quy mô chỉ có 3 công ty lớn nhất có thể tổn tại. Đứng ở vị trí thứ tư tức là rủi ro thất bại rất lớn, khó có thể tồn tại trong dài hạn. Quên đi thành công: Cách thức thành công ngày hôm nay sẽ không còn phù hợp với ngày mai. Không phải những gì đã tồn tại lâu thì đều đúng. Vì thị trường thay đổi liên tục, nhu cầu của con người cũng thay đổi liên tục. Hơn nữa, đằng sau những thành công sẽ có rất nhiều nguy cơ tiềm ẩn. Khi thành công, chúng ta thường luôn cho rằng mình đúng, do đó, rất khó thay đổi, ít lắng nghe người khác. Vì thế, ngay sau khi thành công là chúng ta phải quên đi cách làm cũ, cách nghĩ cũ và không hài lòng với những gì mình đã có. Quên đi thành công ngày hôm nay mới có thành công ngày mai. Kinh nghiệm trong làm việc:
Nghĩ đơn giản: Nếu chúng ta biết đơn giản hóa các mục tiêu thì người Viettel sẽ làm được rất tốt. Nhưng để nghĩ được đơn giản thì phải hiểu cặn kẽ. Biết nghĩ đơn giản thì sẽ nhìn thấy đường đi. Không có cái đúng và sai tuyệt đối. Chúng ta thường hay tranh luận ai đúng, ai sai. Nhưng thực tế là không có cái đúng và cái sai tuyệt đối mà chỉ có cái phù hợp hơn. Và thực chất, mọi thứ đều sẽ đúng nếu được làm đến cùng. Vì vậy, đừng mất công tranh luận thế nào là đúng, là sai mà hãy chọn một cái phù hợp nhất rồi quyết liệt làm theo cái đó. Việc nhỏ làm được thì việc lớn mới làm được:

Làm khác người khác tức là đã giỏi hơn người khác: Khi thế giới trên 6 tỷ người này không còn rào cản và khi mà Internet làm cho doanh nghiệp đã nhỏ tới mức 1 người thì chúng ta sẽ không thể tồn tại nếu chúng ta không phải là tốt nhất. Nhưng tốt nhất không chỉ là tốt hơn mà còn được hiểu là không giống người khác. Nếu chúng ta đi sau người khác mà lại muốn làm tốt hơn, giỏi hơn việc người khác đang làm thì là việc rất khó. Rất hiếm người thành công theo hướng ấy. Nhưng nếu chúng ta vẫn nhìn việc ấy, nghề ấy mà nhận thức khác đi, làm khác đi một tí thì dễ hơn rất nhiều. Khi ta làm khác đi, tức là ta trở thành độc quyền trong một không gian mới, không phải “đánh nhau” với ai cả. Cho đi để nhận lại: Người nghèo thì không nghèo mãi với điều kiện khi họ nghèo chúng ta giúp đỡ họ, đưa tri thức cho họ, cho họ cơ hội để tiếp cận với thông tin thì họ sẽ có cơ hội làm giầu. Vì vậy, trong lúc họ nghèo, chúng ta đầu tư cho họ, đến khi họ giầu, sẽ trở thành khách hàng của mình. Việc này cũng giống như chúng ta đầu tư cho một nhà máy sản xuất. Việc xây nhà máy mất 3 năm, 3 năm đầu mới ra sẽ lỗ, đến năm thứ 7 mới thu lãi. Ai cũng hiểu đây là quá trình đầu tư cho nhà máy sản xuất này. Thế nhưng việc đầu tư cho khách hàng mỗi năm để khi họ giầu họ sẽ trở thành khách hàng của mình. Đây cũng là quá trình đầu tư giống như xây dựng nhà máy, cho đi để nhận lại. Người luôn sẵn sàng mới nắm bắt được thời cơ: Cơ hội vụt đến, vụt đi, không báo trước và nếu đã để vụt mất, nó sẽ không quay trở lại. Vì thế, người thành công là người luôn nhìn thấy cơ hội để nắm bắt được nó. Muốn nhìn thấy cơ hội thì phải luôn sẵn sàng, luôn thường trực để khi thời cơ đến, chúng ta có thể nắm được nó ngay. Hiểu được văn hoá dân tộc là chiếm được thị trường: văn hóa dân tộc là giá trị nhân cách là niềm tự hào của mỗi dân tộc, là truyền thống bao đời của mỗi dân tộc, là kết tinh văn hóa của các dân tộc anh em.... Hiểu được văn hóa dân tộc, chúng ta mới hiểu được tập quán, tính cách, cách hành xử .. của người dân ở đó. Khi hiểu được, người ta sẽ không coi chúng ta là người ngoại quốc nữa, khi ấy chúng ta sẽ hòa nhập vào cuộc sống của họ, vào xã hội của họ và như vậy được hiểu là chiếm được thị trường. Thị trường không bao giờ hết: Người ta chạy vào thì mình chạy ra. Người ta chạy ra thì mình chạy vào. Người ta đang làm gì thì mình sẽ làm cái khác. Đó là chiến lược đại dương xanh. Khi chúng ta tìm ra một đại dương xanh như vậy, chúng ta lại có một thị trường mới. Vì thế, cứ làm ngược lại với những gì người khác làm, nghĩ mới, làm mới sẽ có thị trường mới. Công thức thuê đối tác: Khi thuê đối tác thì công sức của chúng ta bỏ ra nhân với công sức của đối tác sẽ ra kết quả. Nếu chúng ta thuê một đối tác giỏi mà chúng ta chẳng bỏ công sức vào đó, phó mặc cho đối tác thì kết quả cũng chỉ là con số không. Nếu chúng ta thuê một đối tác nhỏ, nhưng chúng ta bỏ công sức vào đó là 100 thì chúng ta vẫn có một kết quả lớn. Hơn nữa, đối tác chỉ là người hỗ trợ chúng ta, gợi mở cho chúng ta những cách làm mới, hướng đi mới, cách nghĩ mới. Còn bản chất, chúng ta mới là người hiểu nhất mình cần cái gì, vì sao mình lại làm việc đó … Do đó, nếu chúng ta phó mặc hoàn toàn cho đối tác thì thất bại là điều chắc chắn xẩy ra. Trong khó khăn sẽ có cơ hội: Gặp khó khăn, thông thường chúng ta sẽ nẩy sinh tâm lý không làm nữa để tránh rủi ro. Thế nhưng, thực ra trong khó khăn thì sẽ ít người cạnh tranh và vì thế chúng ta lại tìm thấy cơ hội nhanh hơn. Lý do là vì, khi gặp khó khăn buộc con người phải có những giải pháp mới, ý tưởng, sáng tạo mới, và vì thế nẩy sinh ra một hướng đi mới, một cách làm mới, một thị trường mới. Đó chính là cơ hội. Khó khăn là lý do tồn tại của Viettel: Viettel vốn dĩ đi ra từ khó khăn. Từ khi còn rất mới, Viettel đã không chọn hình thức chìa khóa trao tay để triển khai các dự án công nghệ cao mà tự làm để đội ngũ kỹ thuật được trưởng thành; không hợp tác nước ngoài trong dự án đầu tư lớn như di động mà tự làm để trưởng thành cả về giải pháp vốn, tổ chức khai thác mạng lưới và kinh doanh; tự lắp đặt các trạm phát sóng để làm chủ quá trình triển khai nhanh vói hàng nghìn trạm một năm. Chúng ta cũng chủ động đi ra nước ngoài đầu tư, trong khi trong nước còn bộn bề cũng là để cọ sát với cạnh tranh quốc tế và qua đó làm tốt hơn việc kinh doanh trong nước. Nhưng chính vì những khó khăn ngay từ những ngày đầu như vậy, Viettel đã tự học được nhiều, như cách làm, chính sách, chiến lược. Vì thế, việc đối mặt với khó khăn đã trở thành thói quen của người Viettel. Và bây giờ, nó còn là sức mạnh của Viettel. Người Viettel thành công được ở trong nước cũng như ở nước ngoài cũng là vì có một đội ngũ quen làm những việc khó, chấp nhận việc khó, dám làm việc khó. Hơn nữa, Viettel cũng là công ty ra đời muộn, những nơi dễ, thuận lợi không còn nữa. Vì vậy, còn khó khăn là còn Viettel. Câu hỏi hay là tìm ra vấn đề khó hơn là câu trả lời hay lời giải cho vấn đề: Viettel quan niệm rằng, đặt được câu hỏi đúng vấn đề có nghĩa là đã trả lời được 70%. Thực tế, để đặt được câu hỏi thì cần phải rất hiểu vấn đề, và khi đặt được câu hỏi chính bản thân chúng ta cũng hiểu được vấn đề tốt hơn. Khi đã hiểu vấn đề tốt hơn thì chúng ta tìm ra lời giải là rất dễ dàng. Kinh nghiệm xây dựng tổ chức:
Phần cứng và phần mềm của một tổ chức: Phần cứng bao gồm cấu trúc tổ chức, hệ thống, các quy trình, quy định, các kênh báo cáo, kênh giao tiếp, cơ chế giao quyền, cơ chế khoán, cơ chế thưởng. Phần mềm bao gồm những giá trị, niềm tin, lối sống, chuẩn mực hành vi, phương châm hành động, văn hóa, những cuộc gặp chính thức và phi chính thức của lãnh đạo, những cuộc đối thoại. Về vận hành của một tổ chức, phần cứng chính là mô hình tổ chức, phần mềm chính là hệ thống công nghệ thông tin với các dòng chảy thông tin rất phức tạp, vừa phân lớp, vừa phẳng; vừa phân tán, vừa tập trung. Giống như hoạt động của chiếc máy tính, phần mềm chính là cái mang lại sức sống cho phần cứng. Cơ cấu của một tổ chức rất quan trọng nhưng yếu tố liên kết để tổ chức đó trở thành một chỉnh thể thống nhất và đồng bộ chính là phần mềm. Phần cứng và phần mềm một khi được kết hợp với nhau sẽ tạo ra những mối quan hệ xã hội, những chuẩn mực hành vi, ảnh hưởng của các mối quan hệ, các dòng thông tin và các dòng quyết định. Xây dựng bộ máy tổ chức như một cơ thể khỏe mạnh: Một tổ chức mạnh cũng giống như cơ thể một con người khỏe mạnh vậy. Nó phải có bộ não thông minh, tức là lãnh đạo phải sáng suốt, có tầm nhìn, có chiến lược. Chân tay khỏe mạnh tức là các bộ phận giúp việc, các đơn vị trực thuộc phải linh hoạt, cơ động và thích ứng nhanh với những thay đổi của tổ chức. Cách tốt nhất để ổn định dài lâu là thường xuyên thay đổi: Khi doanh nghiệp lớn lên, sẽ xuất hiện tư tưởng quan liêu, thiếu sự gần gũi giữa những người lãnh đạo với những người ở dưới và sẽ dẫn đến suy giảm sức mạnh về tổ chức. Viettel đã sớm nhìn ra vấn đề này nên lựa chọn của Viettel là thường xuyên thay đổi để tổ chức quen với việc thay đổi. Và mỗi lần thay đổi là một lần “rung sóc” để tổ chức được gọn nhẹ hơn, hợp lý hơn, hiệu quả hơn. Thay đổi trước khi buộc phải thay đổi: Trong môi trường cạnh tranh sự thay đổi diễn ra từng ngày, từng giờ. Nhất là trong thời đại “thế giới phẳng” hiện nay, sự thay đổi còn nhanh hơn nữa và đặc biệt là rất khó phán đoán. Sức mạnh ngày hôm nay không phải là tiền, là quy mô mà là khả năng thay đổi, thích ứng nhanh. Vì vậy, Viettel phải thường xuyên thay đổi để thích ứng với môi trường thay đổi. Liên tục tư duy để điều chỉnh chiến lược và cơ cấu lại tổ chức cho phù hợp. Do vậy làm chủ được quá trình và giữ được ổn định. IT là lõi: Không có sự khác biệt tức là chết. Ở kỷ nguyên 2G, khác biệt của Viettel là vùng phủ. Nhưng đến kỷ nguyên 3G, khác biệt chính là các dịch vụ VAS – sản phẩm của IT. Vùng phủ thì có thể học được nhưng VAS hay nói cách khác là IT thì không học được vì đó là trí tuệ, là sự sáng tạo, là đẳng cấp. Nguồn sống của các công ty viễn thông hiện nay (vốn chỉ dựa trên thoại và tin nhắn) đã bắt đầu cạn kiệt.Viettel đã tạo ra con đường, nhưng chính chúng ta cũng phải tạo ra nội dung chạy trên con đường đó. Dùng văn hóa để lấp các lỗ hổng hệ thống: Một tổ chức chỉ duy trì được văn hóa của mình khi các vấn đề của nó được ứng xử căn cứ trên cơ sở văn hóa. Văn hóa của một tổ chức chỉ có thể lan tỏa và có ý nghĩa khi nó thường xuyên được sử dụng để chỉnh sửa các lỗ hổng của hệ thống. Mỗi thành viên trong một tổ chức chỉ hiểu được giá trị thực sự của văn hóa tổ chức khi văn hóa ấy xuất hiện thường xuyên trong mọi lĩnh vực, mọi hoạt động của tổ chức ấy. Khó khăn để duy trì đoàn kết: Khó khăn thì đội ngũ mới cùng trăn trở, suy nghĩ. Khó khăn đòi hỏi chúng ta phải chung sức, chung lòng, cùng gánh vác, chia sẻ, động viên nhau. Khó khăn thì hiệp lực, hiệp tâm, hiệp trí để giải quyết. Con người chỉ thực sự gắn bó với nhau khi thực sự khó khăn. Khi đứng trước việc khó, con người mới có xu hướng đi tìm những người đồng chí hướng. Còn khi không có khó khăn, con người chỉ có xu hướng đi tìm những người đồng sở thích mà thôi. Học nghề là việc của cá nhân, dùng người là việc của công ty: Chúng ta nhận ra rằng nếu Viettel tổ chức đào tạo, người đi học sẽ có tư thế bị động, coi việc học là để “cho” Viettel, không phải “cho” mình, vì thế không dồn hết tâm lực để học. Viettel vì tổ chức đào tạo cho đám đông nên không thể cá thể hóa đáp ứng việc lấp kiến thức cho từng cá nhân. Vì vậy mà cả lợi ích của tập thể và cá nhân đều không đạt được. Nay, chúng ta thay đổi cách làm, việc học là việc của cá nhân. Nếu cá nhân được Viettel xếp vào vị trí nào đương nhiên phải có trách nhiệm hoàn thiện kiến thức đáp ứng được công việc của vị trí đó. Phần việc của Viettel là sắp xếp các cá nhân phù hợp với năng lực, sở thích, trình độ, kinh nghiệm của họ sao cho kích thích cá nhân đó sẽ tiếp tục phát huy được các thế mạnh và tiếp tục tự trau dồi những gì còn thiếu. TRIẾT LÝ VIETTEL

Sứ mạng:
Sáng tạo để phục vụ con người – Caring Innovator

Triết lý kinh doanh:
Mỗi khách hàng là một con người – một cá thể riêng biệt, cần được tôn trọng, quan tâm và lắng nghe, thấu hiểu và phục vụ một cách riêng biệt. Liên tục đổi mới, cùng với khách hàng sáng tạo ra các sản phẩm, dịch vụ ngày càng hoàn hảo. Nền tảng cho một doanh nghiệp phát triển là xã hội. VIETTEL cam kết tái đầu tư lại cho xã hội thông qua việc gắn kết các hoạt động sản xuất kinh doanh với các hoạt động xã hội, hoạt động nhân đạo. Quan điểm phát triển:
Kết hợp chặt chẽ kinh tế với Quốc phòng. Chú trọng đầu tư vào cơ sở hạ tầng. Kinh doanh định hướng khách hàng. Phát triển nhanh, liên tục cải cách để bền vững. Lấy con người làm yếu tố cốt lõi. Giá trị cốt lõi

Thực tiễn là tiêu chuẩn kiểm nghiệm chân lý. Chúng ta nhận thức:
Lý thuyết màu xám, chỉ có cây đời là mãi xanh tươi. Lý luận để tổng kết thực tiễn rút ra kinh nghiệm, tiệm cận chân lý và dự đoán tương lai. Chúng ta cần có lý luận và dự đoán để dẫn dắt. Nhưng chỉ có thực tiễn mới khẳng định được những lý luận và dự đoán đó đúng hay sai. Chúng ta nhận thức và tiếp cận chân lý thông qua thực tiễn hoạt động. Chúng ta hành động:
Phương châm hành động của chúng ta “Dò đá qua sông” và liên tục điều chỉnh cho phù hợp với thực tiễn. Chúng ta đánh giá con người thông qua quá trình thực tiễn. Trưởng thành qua những thách thức và thất bại. Chúng ta nhận thức:
Thách thức là chất kích thích. Khó khăn là lò luyện. “Vứt nó vào chỗ chết thì nó sẽ sống”. Chúng ta không sợ mắc sai lầm. Chúng ta chỉ sợ không dám nhìn thẳng vào sai lầm để tìm cách sửa. Sai lầm là không thể tránh khỏi trong quá trình tiến tới mỗi thành công. Sai lầm tạo ra cơ hội cho sự phát triển tiếp theo. Chúng ta hành động:
Chúng ta là những người dám thất bại. Chúng ta động viên những ai thất bại. Chúng ta tìm trong thất bại những lỗi sai của hệ thống để điều chỉnh. Chúng ta không cho phép tận dụng sai lầm của người khác để đánh đổ người đó. Chúng ta sẽ không lặp lại những lỗi lầm cũ. Chúng ta phê bình thẳng thắn và xây dựng ngay từ khi sự việc còn nhỏ. Chúng ta thực sự cầu thị, cầu sự tiến bộ. Thích ứng nhanh là sức mạnh cạnh tranh. Chúng ta nhận thức:
Cái duy nhất không thay đổi đó là sự thay đổi. Trong môi trường cạnh tranh sự thay đổi diễn ra từng ngày, từng giờ. Nếu nhận thức được sự tất yếu của thay đổi thì chúng ta sẽ chấp nhận thay đổi một cách dễ dàng hơn. Mỗi giai đoạn, mỗi qui mô cần một chiến lược, một cơ cấu mới phù hợp. Sức mạnh ngày hôm nay không phải là tiền, là qui mô mà là khả năng thay đổi nhanh, thích ứng nhanh. Cải cách là động lực cho sự phát triển. Chúng ta hành động:
Tự nhận thức để thay đổi. Thường xuyên thay đổi để thích ứng với môi trường thay đổi. Chúng ta sẽ biến thay đổi trở thành bình thường như không khí thở vậy. Sáng tạo là sức sống. Chúng ta nhận thức:
Sáng tạo tạo ra sự khác biệt. Chúng ta hiện thực hoá những ý tưởng sáng tạo không chỉ của riêng chúng ta mà của cả khách hàng. Chúng ta hành động:
Suy nghĩ không cũ về những gì không mới. Chúng ta trân trọng và tôn vinh từ những ý tưởng nhỏ nhất. Chúng ta xây dựng một môi trường khuyến khích sáng tạo để mỗi người Viettel hàng ngày có thể sáng tạo. Chúng ta duy trì Ngày hội ý tưởng Viettel. Tư duy hệ thống. Chúng ta nhận thức:
Môi trường kinh doanh ngày càng phức tạp. Tư duy hệ thống là nghệ thuật để đơn giản hoá cái phức tạp. Một tổ chức phải có tư tưởng, tầm nhìn chiến lược, lý luận dẫn dắt và hệ thống làm nền tảng. Một hệ thống muốn phát triển nhanh về qui mô thì phải chuyên nghiệp hoá. Một hệ thống tốt thì con người bình thường có thể tốt lên. Hệ thống tự nó vận hành phải giải quyết được trên 70% công việc. Nhưng chúng ta cũng không để tính hệ thống làm triệt tiêu vai trò các cá nhân. Chúng ta hành động:
Chúng ta xây dựng hệ thống lý luận cho các chiến lược, giải pháp, bước đi và phương châm hành động của mình. Chúng ta vận dụng qui trình 5 bước để giải quyết vấn đề: Chỉ ra vấn đề -> Tìm nguyên nhân -> Tìm giải pháp -> Tổ chức thực hiện -> Kiểm tra và đánh giá thực hiện. Người Viettel phải hiểu vấn đề đến gốc: Làm được là 40% -> Nói được cho người khác hiểu là 30% -> Viết thành tài liệu cho người đến sau sử dụng là 30% còn lại. Chúng ta sáng tạo theo qui trình: Ăn -> Tiêu hoá -> Sáng tạo. Kết hợp Đông - Tây. Chúng ta nhận thức:
Có hai nền văn hoá, hai cách tư duy, hai cách hành động lớn nhất của văn minh nhân loại. Mỗi cái có cái hay riêng có thể phát huy hiệu quả cao trong từng tình huống cụ thể. Vậy tại sao chúng ta không vận dụng cả hai cách đó? Kết hợp Đông Tây cũng có nghĩa là luôn nhìn thấy hai mặt của một vấn đề. Kết hợp không có nghĩa là pha trộn. Chúng ta hành động
Chúng ta kết hợp tư duy trực quan với tư duy phân tích và hệ thống. Chúng ta kết hợp sự ổn định và cải cách. Chúng ta kết hợp cân bằng và động lực cá nhân. Truyền thống và cách làm người lính. Chúng ta nhận thức:
Viettel có cội nguồn từ Quân đội. Chúng ta tự hào với cội nguồn đó. Một trong những sự khác biệt tạo nên sức mạnh Viettel là truyền thống và cách làm quân đội. Chúng ta hành động:
Truyền thống: Kỷ luật, Đoàn kết, Chấp nhận gian khổ, Quyết tâm vượt khó khăn, Gắn bó máu thịt. Cách làm: Quyết đoán, Nhanh, Triệt để. Viettel là ngôi nhà chung. Chúng ta nhận thức:
Viettel là ngôi nhà thứ hai mà mỗi chúng ta sống và làm việc ở đó. Mỗi người Viettel phải trung thành với sự nghiệp của Cty. Chúng ta phải hạnh phúc trong ngôi nhà này thì chúng ta mới làm cho khách hàng của mình hạnh phúc được. Mỗi chúng ta là một cá thể riêng biệt, nhưng chúng ta cùng chung sống trong một ngôi nhà chung Viettel - ngôi nhà mà chúng ta cùng chung tay xây dựng. Đoàn kết và nhân hoà trong ngôi nhà ấy là tiền đề cho sự phát triển. Chúng ta hành động:
Chúng ta tôn trọng nhau như những cá thể riêng biệt, nhạy cảm với các nhu cầu của nhân viên. Chúng ta lấy làm việc nhóm để phát triển các cá nhân. Các cá nhân, các đơn vị phối hợp với nhau như các bộ phận trong một cơ thể. Mỗi người chúng ta qua các thế hệ sẽ góp những viên ngạch để xây lên ngôi nhà ấy. Chúng ta lao động để xây dựng đất nước, Viettel phát triển, nhưng chúng ta phải được hưởng xứng đáng từ những thành quả lao động đó. Nhưng chúng ta luôn đặt lợi ích của đất nước của doanh nghiệp lên trên lợi ích cá nhân. TRIẾT LÝ KINH DOANH

Mỗi khách hàng là một con người – một cá thể riêng biệt, cần được tôn trọng, quan tâm và lắng nghe, thấu hiểu và phục vụ một cách riêng biệt. Viettel cam kết tái đầu tư lại cho xã hội thông qua việc gắn kết các hoạt động sản xuất kinh doanh với các hoạt động xã hội, hoạt động nhân đạo. Chân thành với đồng nghiệp, cùng nhau gắn bó, góp sức xây dựng mái nhà chung Viettel.