Forensic Business Group

Stay focus…Stay Forensic and dig deeper!

West African French LSP - AI Project
L'un des projets phares sur lequel nous avons travaillé et reçu un retour positif de la part du partenaire Australien.
En effet, ce projet consistait à détecter un Français spécifique à l'Afrique de l'ouest, l'analyser et l'appliquer dans des programmes d'intelligence artificielle dans le but de tropicaliser ou localiser ces programmes d'IA à la zone ouest africaine.
Par exemple, quand vous êtes au Sénégal entrain de conduire votre voiture intelligente et vous dites au commande smart du véhicule "je veux aller à la dibiterie la plus proche", la voiture va savoir c'est quoi une dibiterie au Sénégal et vous indiquer la direction de la dibiterie la plus proche.
Cela est possible car au préalable l'intelligence artificielle embarquée à cette voiture a été tropicalisé pour la zone Afrique de l'ouest.

Forensic Business Group Send a message to learn more

L'intelligence artificielle (IA) est « l'ensemble des théories et des techniques mises en œuvre en vue de réaliser des machines capables de simuler l'intelligence humaine »
Source: Wikipédia

Mr Ndiadé, CEO de Forensic Business Group a signé un nouveau contrat avec l'Américain Microsoft et l'Australien Appen pour travailler sur des projets d'intelligence artificielle (IA) qui auront un impact significatif sur la vie de millions de gens à travers le monde.
Un nouveau challenge pour notre structure.
Yes...We Dig Deeper!

Sessions de formation de haut niveau :
Lean Learning Masterclass

- Lean Management
Les entreprises aujourd'hui sont dans l'imperative d'entamer un processus continuel de gestion de la performance, de résolution active de problèmes de production, de gestion efficace des compétences, de stratégies de lutte contre les gaspillages et les temps morts, de gestion efficace du temps, d'optimisation durable de la chaine des valeurs.

Forensic Business Group (FBG) votre cabinet specialisé en Lean Management, va vous aider à travers cette formation à veritablement entamer ce processus en outillant votre organisation et en renforçant les capacités de votre capital humain dans la gestion optimale, dans la recherche de performance en termes de qualité, de productivité, du respect des délais et des coûts.

Cette formation permet ainsi de placer la performance et la qualité au cœur de toutes vos activités et booster ainsi votre productivité et votre compétitivité.
Les principes et outils du Lean management font leur preuves aujourd’hui dans tous les secteurs de l'industrie et des services.

À qui s' adresse la formation

Consultant en Lean, Manager HR, Lean Manager, Directeur d'usine et d'industrie, responsable qualité, production, supply-Chain, methode, étudiants en gestion, etc.

Les objectifs de la formation:

- Maitriser les étapes de la transformation Lean
outiller le capital humain dans la gestion optimale,
- Detecter les changements vers une culture Lean,
- Renforcer le culte de la perfomance,
- Detecter les gaspillages et s'organiser pour les reduire voir les éliminer,
- Placer la qualité au centre de l'entreprise afin de booster la productivité.

Merci de reserver vos places, les sessions de formations et de coaching commencent au mois de Juillet 2021.

Tarifs d'une session: 250 000 F CFA HT / personne.
Contacts: 33 895 72 52 / 77 172 51 39

L'année 2020 parsemée de dures épreuves nous a tous marqué et fortifié d'une façon ou d'une autre.
Cela dit, pour 2021, nous vous souhaitons longévité, prospérité, amour, beaucoup de succès, de créativité, de dynamisme et beaucoup de plaisir dans votre travail et dans votre vie!
Certains lisent le passé, d'autres tentent de prédire l'avenir. Ensemble, assurons le présent.
Très belle année à vous de la part de toute l'équipe de Forensic Business Group !

La Zone de libre échange continentale africaine (ZLeCaf) fait parti de l'agenda commercial de l'Union Africaine.
Avec la crise de la Covid19, 66% des entreprises africaines sont lourdement affectées, la ZLeCaf elle est donc essentielle à la reprise économique de l'Afrique et cela en créant une zone de libre échange au PIB de 2,5 trillions.

Forensic Business Group participe au Forum de Haut Niveau de la Zone de libre-échange continentale africaine (ZLECAf) ce Mardi 13 octobre 2020 à l'hotel Radisson Blu Dakar / Senegal.

Le Lean Six Sigma et son développement en Afrique

Rachid WAHABI: Professeur de l’enseignement supérieur, Directeur du Laboratoire de recherche: Ecole Nationale de Commerce et de Gestion, Université Hassan I, Settat, Maroc

Hicham DRISSI: Doctorant au Laboratoire de recherche: Finance, Comptabilité et Audit, Ecole Nationale de Commerce et de Gestion, Université Hassan I, Settat, Maroc

Nada SOUDI: Doctorante au Laboratoire de recherche: Gestion, Ecole Nationale de Commerce et de Gestion,Université Hassan I, Settat, Maroc

RÉSUMÉ: Les entreprises ont tendance de plus en plus à se retourner vers les démarches dites d’amélioration pour pouvoir
booster leurs performances et par conséquent développer leur compétitivité. En temps de crise, le recours à de telles
démarches n’est plus un choix, mais s’avère une obligation. Dans ce contexte, le Lean Six Sigma est sans contestation
aujourd’hui un vecteur de développement des entreprises par le biais de différents outils objectifs, et aussi par l’implication
des différents acteurs de l’entreprise.
En Afrique, le Lean Six Sigma paraît comme une opportunité à saisir et à exploiter. S’agit-il, alors d’un instrument de
management soumis au phénomène de mode suite à l’engouement massif, ou constitue-t-il un réel outil d’amélioration de la performance pour les entreprises africaines, et répondant ainsi à un besoin réel ?
Le présent article a pour ambition de jeter la lumière sur la réalité de la pratique du Lean Six Sigma par les entreprises
africaines à travers l’évaluation des retours d’expérience en la matière, pour aboutir à la fin à une synthèse sur les enjeux et
perspectives de déploiement de cette démarche dans le cadre du développement durable.

1 INTRODUCTION
La méthode Lean Six Sigma regroupe un ensemble de techniques statistiques organisées autour d’un processus rigoureux de gestion de projet. Cette technique innovatrice, très populaire en Amérique du Nord, combine les meilleurs principes du management de projets avec la puissance des outils et méthodes statistiques. La rigueur de ce jumelage apporte des résultats surprenants.
Dans un contexte de mondialisation et de compétitivité, l’amélioration de la productivité par l’application d’une
technique comme le Lean Six Sigma n’est plus un choix mais une priorité pour qu’une entreprise puisse s’imposer sur le
marché international. Si les entreprises de classe mondiale ont intégré ce savoir-faire dans leur boîte à outil de gestion, les
entreprises africaines doivent aussi s’y mettre.
Aujourd’hui plus que jamais, les entreprises africaines sont confrontées à une concurrence exacerbée sur les marchés
locaux, nationaux, régionaux et internationaux.
La mondialisation des économies avec ses corollaires d’ouverture sur les marchés et de démantèlement des frontières, les phénomènes de privatisations… sont tous des facteurs qui plaident pour une mise à niveau des pratiques managériales dans les entreprises et administrations africaines afin de relever le défi de la productivité et de la compétitivité. Cependant, la mise en place d’outils ou instruments de management ne doit absolument pas échapper à un exercice de contextualisation. Selon N. Sargeane1, « Une bonne pratique est une façon de faire qui apporte de la valeur dans un contexte donné, ce qui ne l’est pas forcément dans un autre environnement ». Ainsi, si l’on considère que le Lean 6 Sigma est une bonne pratique qui fait ses preuves dans les entreprises nord-américaines, asiatiques et européenne, aura-t-il les mêmes apports pour les entreprises africaines ?
En effet, les entreprises peuvent recourir à des outils de gestion qui ont fait leurs preuves dans d’autres entreprises, pour remédier à des problèmes internes ou améliorer leur performance. Cependant, du fait que chaque organisation est
singulière, et que les facteurs d’influence sont très variés, l’adoption d’instruments de management doit être
impérativement précédée par une analyse du terrain pour évaluer le potentiel de l’organisation à intégrer convenablement cet instrument.
D’une manière générale, l’adoption de nouveaux instruments de management suscite souvent des débats quant au bien-
fondé de la décision.

2 LE LEAN SIX SIGMA EN TANT QU’INSTRUMENT DE MANAGEMENT

Le Lean management est relativement récent, il est apparu dans les années 1990-2000, et est aujourd’hui intégré dans les modes de fonctionnement des entreprises. Le lean management ou littéralement : « La gestion maigre » est une méthode d'organisation du travail en entreprise, originaire du Japon. Il consiste à mettre à contribution l'ensemble des acteurs afin d'éliminer, les gaspillages qui réduisent l'efficacité et la performance d'une entreprise, d'une unité de production ou d'un département. Pour cela, le lean se fixe comme objectif d’éradiquer trois « démons » de l’organisation du travail[] :
 Muda : Sans valeur ; les gaspillages, ce qui est fait mais qui n’ajoute pas de valeur au produit, les pannes, les
déplacements inutiles, les pertes de temps, les charges ajoutées au produit, mais que le client ne perçoit pas.
 Muri : l’excès ; la surcharge de travail engendrée par des processus non adaptés que ça soit au niveau du personnel,
au niveau des installations, ou au niveau des stocks.
 Mura : la variabilité ; ou l’irrégularité des machines qui ne mettent pas toujours le même temps pour faire la même
chose et dont la qualité varie ; des opérateurs qui ne font pas tous et pas toujours le même travail; et des fournisseurs
qui ne livrent pas toujours les mêmes quantités de matière première.Parmi les branches du lean management, le lean manufacturing. Son but principal est d'optimiser l'utilisation de l'ensemble des ressources productives de l'entreprise. Pour cela, les outils visent à permettre la réduction des stocks,
l'optimisation des équipements, l'optimisation des ressources humaines (par la polyvalence) et la réduction des surfaces
occupées. Les principaux outils du lean manufacturing sont :
 La notion de Takt time : Rythme de production correspondant aux besoins journaliers exprimés par les clients. La notion de Takt time vise à lisser les lignes de production. Cette philosophie est opposée à celle visant à produire le plus rapidement possible les besoins des clients, et à les stocker (les stocks étant une des formes de gaspillage).
 Le méthode SMED (Single Minute Exchange of Die) : Méthode d’analyse et de diminution des temps de changement
de production (ou de série), dont l'objectif est surtout de diminuer la taille des lots pour diminuer la valeur des stocks.
 Le Kanban : kanban signifie « carte » en japonais. La gestion se matérialise par un circuit de containers et d’étiquettes
entre postes avals et amonts. Cet outil vise à tirer les flux au lieu de les pousser, par des moyens simples se basant sur
la bonne organisation.

 Les Unités Autonomes de Production/Unité Élémentaire de Travail: L’organisation d’une usine en Unités Autonomes
de Production vise à déléguer aux opérateurs le suivi des indicateurs d’une zone de travail, l’analyse des problèmes, et
la mise en place des mesures correctives. Cela doit permettre de démultiplier les moteurs d’amélioration continue,
ainsi que leur appropriation par les opérateurs.
La théorie du lean management permet la suppression des gaspillages et redondances. Elle s’appuie également sur un
time to market optimal avec une organisation sans failles.
Le « Lean Six Sigma » est une démarche qui fait la synthèse entre le « lean », système de production visant l’élimination
du « gaspillage et le « Six Sigma » qui est une méthode qui vise à diminuer la variabilité observée dans une des données de
sortie d’un processus.
Le Lean Six Sigma s’appliquerait à toutes les organisations puisque basé sur une approche processus. Ses outils sont très adaptés aux processus transactionnels. Selon le retour d’expériences des entreprises ayant mis en place le Lean Six Sigma, ce dernier peut transformer en profondeur et durablement les entreprises.

Ces deux méthodes sont orientées perception du client. Lorsqu'elles sont mises en œuvre avec circonspection, les
avantages délivrés par les deux démarches sont tout à fait compatibles et complémentaires.

Figure 1 : Apports complémentaires du Lean et du Six Sigma 3
Les activités à l'origine des déficiences qualité au sens du client, tout comme les retards pénalisant les processus, sont
quelque part les principales sources d'opportunités pour améliorer la qualité, les délais, les coûts de revient et la marge
bénéficiaire. En partant de ce postulat, le Lean Six Sigma peut alors être envisagé comme une incontournable démarche
d'amélioration du service au client et de la rentabilité globale.
Les processus organisationnels des activités de service étant, en tout cas dans les grandes lignes, peu différents des
processus des industries de production, la démarche Lean Six sigma s’applique alors aux activités de services comme aux
activités industrielles. Elle suit les mêmes principes, étapes et recommandations.
Tout aussi dépendantes de la voix du client, les organisations du secteur tertiaire, que ce soient les entreprises de services
de type organisme financier, les banques ou les compagnies d'assurances, les départements administratifs des entreprises industrielles et les administrations publiques, sont soumises aux mêmes impératifs de qualité, de délai et de rentabilité.
D’une manière générale, le Lean Six Sigma constitue une démarche participative qui implique tous les acteurs du
processus. La réflexion stratégique, l’identification des problématiques et la définition de leurs solutions sont
systématiquement faites en collaboration avec les équipes opérationnelles. Une fois les pistes d’amélioration identifiées, les impacts sont analysés, ce qui permet de concentrer les moyens sur les actions ayant le plus d’influence sur les indicateurs clés de performance.

3 LEAN SIX SIGMA EN AFRIQUE

La mise en place de nouveaux instruments de management a été souvent réservée aux entreprises de taille conséquente
avec une organisation infaillible. Or, d’une manière générale, en Afrique, le tissu économique est caractérisé par une
dominance du secteur informel qui représente une grande majorité de la population active non agricole, des créations
d’emploi et plus que la moitié de la richesse nationale4. Parler donc du Lean Six Sigma en Afrique, revient en réalité à
observer la pratique dans un segment précis du tissu économique africain, à savoir : les administrations publiques et lessociétés filiales des multinationales.
D’un autre point de vue, l’adoption du Lean Six Sigma en tant qu’instrument de management, dans les entreprises
africaines, s’inscrit dans la logique d’une influence massive de l’actionnariat sur ces entreprises.

La notoriété que connait le Lean Six Sigma, les cabinets de conseil qui en font la propagande, sont tous des facteurs qui
ont favorisé l’engouement par l’actionnariat des entreprises africaines à mettre en place ce type d’instruments de
management qui leur permettront de contrôler les entreprises juridiquement détenues par eux. Ceci est encore plus vrai dans le cas des entreprises africaines filiales de multinationales, où l’éloignement géographique ne permet pas d’avoir un contrôle direct sur les performances des filiales.

EXPÉRIENCES AFRICAINES : CAS DU SECTEUR BANCAIRE
Le secteur bancaire dans les pays africains est confronté plus que jamais, au défi de la bancarisation en favorisant
l’émergence d’un entreprenariat à travers le microcrédit et le financement des PME. Ce chantier de bancarisation a poussé
de nombreuses banques de la place à révolutionner leurs cultures d’entreprises par l’adoption de démarches dites de
progrès.

Selon le cabinet Ineum Consulting5, BIAT, une banque privée Tunisienne, ainsi que la filiale libyenne de PNB Paribas, la
Banque Marocaine pour le Commerce et l’Industrie, le Crédit Immobilier et Hôtelier (Maroc) ainsi que la Poste au Maroc, ont tous mené des projets s’inscrivant dans une logique d’accélération de la qualité, de la réduction du temps de travail en agence et de réduction des coûts, et ce en s’appuyant sur la méthodologie du « Lean Six Sigma ». Selon les experts ayant mené ces projets, les premiers résultats obtenus attestent qu’un processus « Lean » génère une satisfaction des clients qui devient elle-même source de motivation pour le personnel et d’avantages concurrentiels pour l’entreprise.
De même, Standard Bank Group, une des grandes institutions financières en Afrique du Sud, a publié une étude de
cas6sur son expérience pour la mise en œuvre du Lean Six Sigma. Cette étude de cas, présentée par « European independent IT research and analysis firm Bloor», firme de recherche et d'analyse, montre que la banque a économisé 438 millions de rands - soit l'équivalent de 64,8 millions de dollars – sur une période de quatre ans grâce à son projet Lean Six Sigma,«iSixSigma reports ». Standard Bank a mis en œuvre un programme d'amélioration des processus dans sa division des
Services bancaires personnel et d'affaires, qui fournit des services financiers à des clients individuels et à des petites et moyennes entreprises. En 2005, les dirigeants avaient remarqué que cette division rencontrait plusieurs problèmes
inefficacités opérationnelles, y compris la structure centrée sur le produit qui laissait apparaitre un silo d’opérations
individuelles pour chaque groupe de produit, ce qui induisait des fonctions et des documents redondants, des taux d’erreurs élevés, des retouches et des gaspillages. La division n'avait pas de système de mesure du rendement en place, ce qui rendaitdifficile de localiser les causes profondes des problèmes auxquels elle était confrontée et entravait toute démarche pour trouver une solution. Cette année là, la banque a déployé Lean Six Sigma, et axé sur des projets qui ont abordé la réduction des gaspillages et la refonte des processus. Suite à ces gains, la Banque a élaboré une « Balanced Scorecard » pour traquerles résultats d’amélioration.

EXPÉRIENCES EN AFRIQUE : CAS DU SECTEUR INDUSTRIEL
En Afrique de Sud, la société Hulamin, important opérateur africain dans l’industrie de fabrication des produits
aluminium, a mené l’expérience du Lean Six Sigma, et confirme avoir réalisé 7 un gain de 50 millions de Rands, dans le cadre
de sa stratégie d’amélioration continue.
Dans le même contexte, « Element six », filiale du groupe sud-africain « De Beers », et leader mondial en matière de
développement et de production de solutions techniques à base de diamant, a mis en œuvre la démarche Lean Six Sigma
dans le cadre du programmes d’amélioration des lieux de travail, grâce à quoi, elle a réalisé des économies importantes et a remporté un prix d'excellence.

Expériences en Afrique : Cas du Secteur aéronautique

L’industrie aéronautique a connu un grand essor dans le continent africain, notamment en Afrique du Nord. La croissance de cette industrie en Afrique a été un moteur essentiel du développement économique du continent.
Au Maroc, l’industrie aéronautique a fait ses premiers pas grâce à des alliances entre industriels aéronautiques
européens, et avionneurs européens et américains. Le Lean Six Sigma étant très développé dans l’industrie aéronautique, sur le plan mondial, et du fait de leurs appartenance à des groupes mondiaux d’aéronautique, les entreprises marocaines ont connu très tôt la pratique du Lean Six Sigma. Au-delà d’un simple phénomène de mode, ces filiales ont été impliquées dans les programmes de déploiement du Lean Six Sigma définis par leurs groupes, dans le cadre d’un souci de rentabilisation et amélioration des performances des filiales, puisque la raison d’être de ces filiales est bien le low-cost. En effet, le déploiement du Lean Six Sigma est un outil de maitrise par les maisons mères, des filiales ainsi que de leurs performances. De même, en Tunisie, le développement du secteur aéronautique s’est fait via l’implantation de filiales de groupes étrangers, qui s’est accompagnée de la mise en œuvre de démarches d’amélioration comme le Lean Six Sigma.

En Afrique du Sud, la mise en œuvre du Lean dans les sociétés Sud-africaines de maintenance des avions8 n’était pas
évidente et a montré un manque de compréhension de la démarche Lean par les personnes, ainsi qu’une absence de
méthodologie claire mise en œuvre.
D’une manière globale, les résultats atteints par les différents organismes africains dans l’amélioration de leurs
performances, démontrent que le Lean Six Sigma, au-delà du phénomène de mode, est perçu aujourd’hui par les
organisations africaines comme étant un réel outil de progrès qui peut les accompagner dans leur quête de la performance et de l’excellence.

 Cas de l’accompagnement des entreprises

Cet essor connu par la démarche Lean Six Sigma a été fortement soutenu par la présence d’organismes internationaux de conseil experts en la matière, mais aussi grâce à l’implantation de structures de formation dispensant des programmes spécifiques pour accompagner les entreprise africaines dans leur découverte du Lean Six Sigma et le développement de compétences locales. Le lancement à Casablanca, d’une antenne de l’Université Lean 6 Sigma dans le but de promouvoir le Lean Six Sigma et la certification de compétences dans le Maroc en est un grand exemple. Dans cette même optique, la volonté du Maroc pour la promotion de la démarche Lean Six Sigma a pris forme en 2011, dans le projet « INMAA » qui est un projet mené par le ministère marocain de l'Industrie, du commerce et des nouvelles technologies, en partenariat avec l'Agence nationale pour la promotion de la petite et moyenne entreprise (ANPME), l'OCP, trois banques marocaines et le cabinet McKinsey.
Le projet « INMAA » a pour vocation d’accompagner les PME marocaines, à raison de 100 entreprises par an, pour
l’amélioration de leurs compétitivités, de leur excellence opérationnelle à travers la mise en œuvre du « Lean management » et ce à travers des formations sur le terrain.
Si la mise en place de la démarche Lean Six Sigma dans les structures africaines s’est couronnée par un succès
remarquable dans certains secteurs, ces expériences observées dans des entreprises africaines corroborent les conclusions de l’étude réalisée par Christophe Bourgeois9, quant à l’impact des difficultés d’adoption par les organisations de nouveaux instruments de management.

4 LEAN SIX SIGMA EN AFRIQUE : QUELLES CONTRAINTES DE MISE EN PLACE ?

Si le Lean Six Sigma vise la standardisation comme vecteur de qualité, on peut lui reprocher un excès d’uniformisation qui
peut appauvrir la diversité des réponses possibles à une problématique donnée et l’adaptation à des besoins spécifiques, d’où une nécessité de tempérer au gré des cultures et des contextes.
En matière de Lean Six Sigma, la majorité de la littérature provient des Etats-Unis, dont les fondements culturels sont très éloignés des cultures européennes et encore plus africaines. Ces fondements culturels influencent profondément la manière de mettre en œuvre le Lean Six Sigma au sein des organisations.
Selon Christophe Bourgeois, la décision d’adoption d’instrument de management est influencée par l’environnement institutionnel, selon la séquence : facteurs déclencheurs, facteurs moteurs, facteurs discriminants 9.
Dans un environnement si complexe, selon Honorine Illa10, les nouvelles théories des organisations et les concepts de
management moderne (occidental et asiatique) sont nécessaires à la recherche sans cesse de la performance et de la compétitivité des entreprises africaines, cependant, la réussite de déploiement de tels concepts reste largement tributaire de la capacité des managers et leaders des entreprises à adapter ces concepts au contexte socioculturel spécifique de l’Afrique.
Ce qui rend le rôle des leaders plus que jamais fondamental, ces derniers sont appelés de plus en plus à élargir leurs
domaines de compétences à travers la connaissance des différentes cultures managériales.

5 CONCLUSION

LA DURABILITÉ EST LA NOUVELLE FRONTIÈRE DU LEAN SIX SIGMA

L’Afrique est l’un des continents les plus riches en termes de ressources naturelles. Ces dernières constituent un
potentiel important de développement économique du continent. La protection de ces ressources est devenue un enjeu de taille pour les économies africaines et le développement durable des ressources s’impose aujourd’hui comme souci majeur pour la politique économique africaine.
Pour les entreprises africaines, l’enjeu de la mise en place du Lean Six Sigma va au-delà des soucis d’efficacité et
d’amélioration des performances. Il devra répondre aussi aux enjeux de durabilité.
Le Lean Six Sigma et le Développement durable se croisent à deux niveaux : ils partagent une volonté de maitriser la
création de la valeur et ils ont pour ennemi commun le « gaspillage » des ressources.
Vu sous cet angle, le Lean Six Sigma, devient un outil adapté qui allie objectifs de durabilité et d’efficacité. Au-delà de la
simple volonté d'engagement environnemental, chaque entreprise a un réel intérêt et enjeu à soutenir une démarche de développement durable. Le « Lean & Green » rapproche l'Excellence Opérationnelle de l'Excellence Environnementale pour mieux répondre aux nouvelles problématiques de l'entreprise contemporaine. L'instauration d'une culture Lean and Green portée par la direction est un facteur clef de succès de son déploiement.

Les erreurs à éviter quand on veut mêler lean management et usine 4.0 par GAUTIER ­VIROL

ETUDE Une étude co-menée par La Fabrique de l’industrie s’est intéressée à la manière dont les entreprises industrielles sont passées au 4.0. Elle met en garde : la rationalisation des processus et l’adoption des nouvelles technologies ne peut fonctionner que si les employés sont impliqués et autonomes.
Les erreurs à éviter quand on veut mêler lean management et usine 4.0 La rationalisation des processus et l’adoption des nouvelles technologies ne peut fonctionner que si les employés sont impliqués et autonomes.

L’adoption du lean management par la PME Lippi, en 2003, se solde par un échec. Après une augmentation brève de la performance, elle retombe. Les contraintes de la rationalisation des flux, au long terme, plombent la motivation des employés qui se sentent "pris dans un étau de contraintes" : traque des temps morts, normes de productivité, manque de liberté… Il faut décloisonner l’organisation des usines en autonomisant les employés et en les impliquant dans la définition de la stratégie globale de l’entreprise. Le retour de la performance arrive avec une nouvelle organisation, constituée de petites équipes autonomes.

Même problème chez Michelin, qui adopte le lean au début des années 2000, sans accorder d’autonomie à ses équipes. La productivité augmente, la motivation dégringole. "La première vague de digitalisation avait mis en place un instrument de surveillance", est-il regretté dans l’étude. Face aux revendications des salariés, le groupe engage un large sondage auprès de ses opérateurs pour déterminer quel niveau d’autonomie leur accorder et met en place un nouveau système de management.

"L’AUTONOMIE DES PERSONNES CONSTITUE LE SOCLE"

L’erreur que Lippi et Michelin ont commise est la même : faire passer la rationalisation des process avant l’autonomie des opérateurs. "Travailler sur l’autonomie des personnes constitue le socle qui permet de fonder, dès le départ, un lean authentique faisant place à la participation active des opérateurs", préviennent les auteurs de l’étude, François Pellerin et Marie-Laure Cahier.

Cette nouvelle organisation, basée sur "le couple lean-autonomisation", permet alors une bonne appropriation des nouvelles technologies. Impliquer son personnel lors de l’introduction des nouvelles technologies permet de faciliter leur appropriation et de s’assurer de leur valeur sociale. "Dès l’instant où ce sont les employés qui ont décidé d’entrer une nouvelle technologie, il n’y a pas de problème, développe dans l’étude Frédéric Lippi, président de la PME éponyme. C’est choisi par le corps social."

Source: UsineNouvelle.com

Apprendre à travailler plus efficacement grâce au "lean management" par Catherine Bausson

Au Danemark, Torben Brodersen, éleveur met en application une démarche de progrès inspirée de l’industrie pour mieux s’organiser et gérer les priorités.

Actuellement au Danemark, 700 à 800 exploitants (sur 3 000 producteurs) travaillent sur le lean management, soit 25 % d’entre eux. Avec l’augmentation de la taille des exploitations laitières danoises, il devient de plus en plus difficile d’avoir une vision globale. Il y a désormais une réelle demande des éleveurs pour s’améliorer sur le management de leur exploitation. De plus, l’augmentation du nombre de salariés fait que beaucoup d’informations peuvent être perdues s’il n’y a pas une bonne communication. D’où la nécessité de trouver une méthode pour travailler avec tous.

Avec l’accroissement rapide de son troupeau, Torben a adopté cette démarche d’amélioration continue. Il organise l’ensemble des activités de manière hebdomadaire avec des objectifs précis et suivis d’une semaine sur l’autre. Ainsi, une à deux réunions avec ses cinq salariés sont organisés chaque semaine. Les principaux objectifs sont la production laitière, le niveau cellulaire (objectif 150 000 cellules) et le sanitaire. Lors de ces points réguliers, les critères techniques relatifs à ces trois objectifs sont systématiquement analysés pour comprendre ce qui s’est passé (en bien ou en moins bien), et savoir ce que chacun a fait. Le gérant définit les objectifs mais l’ensemble des salariés forme une équipe et chacun sait ce qu’il est attendu de lui.

Résultat et suivi précis du travail de chacun
Le lean management permet ainsi à chacun de connaître les objectifs, d’apprécier les résultats, de trouver et de mettre en place les actions correctives. Torben Brodersen précise qu’il " attache une importance particulière à la responsabilisation de chaque salarié en les faisant s’exprimer et proposer des solutions correctives. Tout le personnel de l’élevage est impliqué. Chacun peut avoir des idées ou propositions pour travailler mieux ou différemment. Cette implication est aussi une manière de reconnaître le travail effectué ». Les améliorations sont recherchées dans l’organisation du travail mais également dans tous les processus de production pour faire en sorte que l’exploitation tourne mieux.

L'objectif est de faire mieux en moins de temps, en responsabilisant l'équipe.

Source: Reussir.fr